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왜 다시 도요타인가

위기의 한국기업에 해법 내미는 도요타 제2창업 스토리
최원석 저자(글)
더퀘스트 · 2016년 11월 03일 출시
9.1 (31개의 리뷰)
추천해요 (54%의 구매자)
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5번의 위기를 뚫고 괴물처럼 강해진 도요타를 배우다!
기업들이 위기를 헤쳐 나가는 방식은 크게 두 가지다. 하나는 단기 처방으로, 위기는 인식하고 있지만 뭘 어떻게 건드려야 할지 몰라 대증요법을 쓰거나 미루는 것이고, 또 하나의 방식은, 문제점을 깊이 성찰한 뒤 장기적 관점의 해결책을 준비하고, 고통을 감내하고라도 그 해법을 뚝심 있게 추진하는 것이다. 안타깝게도 한국의 많은 기업들은 전자를, 도요타는 후자의 길을 걸었다.

바닥을 찍고 다시 최고가 되기까지 도요타 7년의 투쟁, 그 면면을 살펴보면 도요타의 처절한 자기반성과 회복력, 세계1위를 유지하는 비결이 모두 들어 있다. 게다가 도요타는 가장 잘나가는 순간에 대대적인 개혁이라는 힘들고 어려운 길을 선택했다. 반면 한국의 기업들은 어떤가. 도요타보다 사정이 나아서 아무것도 하지 않아도 되는 것일까? 『왜 다시 도요타인가』에는 위기의 한국기업에 해법을 내미는 도요타 제2의 창업 스토리가 담겨있다.

성장하는 동안에는 문제가 생겨도 잘 보이지 않았거나 덮을 수 있었다. 그러나 지금부터가 정말 문제일 수 있다. 위기에 빠졌을 때, 성장이 멈췄을 때, 바로 지금 같은 때에는 제대로 원인 분석하고 근본적인 대책을 마련하지 않으면 이제 두 번 다시 기회가 없을지 모른다. 가장 힘든 순간에 “원점으로 돌아가자”고 선언하며 환골탈태한 도요타를 지금 다시 생각해봐야 할 필요가 있다.
초우량 기업 도요타는 2009년 1,000만 대 리콜이라는 심각하고 거대한 문제에 부딪힌 뒤, 이를 통합 설계와 아키텍처 그리고 2016년 ‘신체제’라는 조직 혁신을 통해 해결해 나갔다. 도요타 리콜 사태가 터졌을 때만 해도 오늘과 같은 급속한 회복을 예측한 사람은 많지 않았다. 우리나라에서는 도요타의 이런 원동력을 생산현장 관리에서만 찾는 오해도 많지만, 이 책은 도요타 강점의 비밀을 시스템을 포함한 설계능력, 인재육성, 조직문화로 정확하게 짚어주었다는 점에서 의미가 있다. 지금 우리는 구글, 애플이 아니라, 우리와 가장 닮은 도요타를 배울 때임을 강조하고 있다.
▶ 『왜 다시 도요타인가』 책소개 동영상

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작가정보

저자(글) 최원석

저자 최원석은 1997년 성균관대를 졸업하고 조선일보에 입사했다. 이후 일본 호세이(法政)대학 경영대학원에서 MBA를 취득했다. 사회부ㆍ문화부ㆍ산업부 등을 거쳐 국제부 차장으로 일하고 있다.
산업부에서 7년간 자동차를 담당하며 한국ㆍ일본ㆍ미국ㆍ유럽ㆍ중국의 자동차회사와 공장을 다니고 국내외 업계ㆍ학계ㆍ정관계 전문가들을 만나면서 자동차 산업의 폭과 깊이를 절감했다. 그 때 일간지에서는 처음으로 현대자동차 수출ㆍ내수 차량의 안전장비 차별, 강판의 부식방지 처리의 차이 등을 크게 다뤘다. 특히 에어백ㆍVDC 등 안전장비 차별을 다뤘던 일련의 보도는 현대차가 이후 내수 차량에 6개 에어백을 기본 장착하도록 하는 데 영향을 미쳤다.
2011년에는 1년간 도쿄에서 연수하며, 일본 산업학회 자동차산업연구회 간토(關東)지회의 옵저버 자격으로 일본 자동차 업계ㆍ학계 전문가들과 많이 만날 수 있었다.
2013년부터 2년간 조선일보 경영 섹션 ‘위클리비즈’에서 전세계 성공 기업을 취재하고 내로라하는 CEOㆍ석학 등을 인터뷰했다. 이 때 도요타 본사를 심층취재해 도요타라는 기업을 더 많이 알 수 있게 된 것, 도요타의 아키오 사장을 직접 만난 것, 필자를 일본 애니메이션의 세계로 인도했던 미야자키 하야오를 지브리스튜디오 옆 그의 개인 사무실에서 만나 장시간 인터뷰했던 것 등은 돈으로 살 수 없는 경험이자 인생 최고의 순간이었다.
2015년까지 약 12년 동안 자사 홈페이지에 기자 카페 ‘최원석의 자동차세상’을 만들어 운영하며 일평균 최대 10만 건의 페이지뷰를 기록하는 등 수많은 회원, 방문자들과 자동차 이야기를 공유했다. 2016년 10월 네이버에 ‘최원석의 자동차세상’을 개설해 카페 운영을 다시 시작했다.

네이버카페 ‘최원석의 자동차세상’ _ cafe.naver.com/automotiveworld

목차

  • Part Ⅰ. 리더
    문제의 시작과 끝은 결국 리더다

    1. 컴퍼니제 최고의 리더를 찾기 위한 도요타의 묘안
    2. 리더의 반성 거인의 어깨 위에 올라탄 난쟁이의 자각
    3. 현장 중시
    4. 우선은 전문가여야 한다
    5. 리더는 목표를 제시하고, 전달하고, 이해시켜야 한다
    6. 창업가문과 전문경영인을 오가는 긴장의 리더십
    7. 리더는 비정해야 한다

    Part Ⅱ. 설계
    미래는 설계를 잘하는 자만 살아남는다

    1. 도요타의 미래 설계전략 - TNGA
    2. 미래는 예측이 아니라 설계다
    3. 설계를 잘하려면 오래 봐야 한다
    4. 설계는 일류만 할 수 있다
    5. 독립성이 없으면 좋은 설계도 없다
    6. 설계만 잘하면 농축산업도 창조경제
    7. 협력으로 위기는 줄이고 기회는 늘리는 설계

    Part Ⅲ. 열정
    개인을 탓하기 전에 최적의 환경을 만들어라

    1. 직원을 바꿀 수 없으면 조직을 바꾼다
    2. 열정은 환경에 쉽게 무너진다
    3. 도요타의 노사협력도 환경의 산물
    4. 아키오 사장이 기본으로 돌아가자고 외치는 이유
    5. 참여의 폭과 기회를 넓히는 만큼 열정도 커진다
    6. 소울서칭
    7. 공정함의 힘, 투명성의 힘

    에필로그 _ 영원한 승자도 영원한 패자도 없다

추천사

  • 도요타가 무서운 이유는 세계 최고임에도 불구하고 자만하지 않고 끊임없이 노력하고 있다는 점이다. 저자가 도요타의 경영 현장을 오랜 기간 동안 관찰하며 저술한 이 책은 과거 고속성장의 성과에 자만하다 위기를 맞고 있는 한국 기업에 많은 시사점을 준다.

  • 대기업병에 빠져 리콜 사태를 초래한 도요타의 모습은 위기에 빠진 한국 대기업의 모습과 자연스레 오버랩된다. 뼈저린 반성과 환골탈태 끝에 다시 선 도요타의 길을 따를 것인지, 아니면 이대로 주저앉을 것인지 저자는 집요하게 묻는다. 이재용 부회장과 정몽구 회장이 반드시 읽어야 할 책이다.

  • 대기업병에 빠져 리콜 사태를 초래한 도요타의 모습은 위기에 빠진 한국 대기업의 모습과 자연스레 오버랩된다. 뼈저린 반성과 환골탈태 끝에 다시 선 도요타의 길을 따를 것인지, 아니면 이대로 주저앉을 것인지 저자는 집요하게 묻는다. 이재용 부회장과 정몽구 회장이 반드시 읽어야 할 책이다.

  • 도요타 리콜 사건이 터졌을 때만 해도 오늘과 같은 급속한 회복을 예측한 사람은 많지 않았다. 우리나라에서는 도요타의 이러한 원동력을 생산현장 관리에서만 찾는 오해도 많지만 이 책은 도요타 강점의 비밀을 시스템을 포함한 설계능력, 인재육성, 조직문화로 정확하게 짚어주었다는 점에서 매우 의미 있다.

  • 창사 이래 최악의 위기를 극복하고 최전성기를 맞은 도요타 경쟁력의 원천과 더 강해지기 위한 내부 개혁 이야기는 지금 우리에게 의미심장하다. 그 시사점은 단순히 자동차업계에만 그치지 않는다. 저자의 풍부한 해외 취재 경험을 통해 리더십, 조직관리, 지배구조 등 기업 경영 전반에 대한 통찰이 녹아 있다.

  • 산업화 시대 우리나라 대표 기업은 혁신적 추격을 통해 1위로 올라섰다. 그러나 창업보다 수성이 어렵듯, 21세기 디지털 혁명시대의 1위 유지는 창조적 혁신이라는 다른 차원의 역량이 필요하다. 글로벌 강자 도요타의 심층분석을 통해 해답의 실마리를 얻을 수 있을 것이다.

  • 저자가 어렵게 수면 위로 부각시킨 문제점을 우리나라 자동차산업 안팎의 전문가 그룹이 냉정하게 인정하고, 생사의 갈림길에서 살 길을 찾는 절호의 찬스로 삼기 바란다.

출판사 서평

뒤로 가는 한국경제 vs 미래로 가는 도요타

삼성전자의 설계 미스, 현대차 엔진 결함, 철강·조선·해운 구조조정…
성장률 둔화에 중국의 추월까지 허용, ‘잃어버린 20년’을 재현하는 위기의 한국기업들

VS

참담한 위기에 학습을 통해 실패 딛고 다시 일어선 도요타,
사상 최대 실적 내고도 뼈를 깎는 자기혁신으로 미래차 시장 주도권을 거머쥐기까지,
180도 달라진 그들을 속속들이 해부한다!

현대, 삼성까지 간판기업 전체가 위기‥ 재계 비상경영 체제 돌입

지금처럼 우리나라 주력 업종 대부분이 한꺼번에 침체된 건 산업화 50년 만에 처음 있는 일이라고 한다. 올해를 뜨겁게 달군 대우조선해양 부실 사태를 비롯, 기간산업들의 구조조정, 품질 논란으로 초유의 위기에 직면한 삼성과 현대차, 그리고 성장률 둔화와 리더십 부재…. 이렇게 가다간 성장은커녕 생존이나 가능할지 불안해하는 이들이 많다.
그런데 이 같은 문제를 우리보다 먼저 겪은 글로벌 기업이 있다. 바로 도요타 자동차회사다. 2010년, 렉서스 차량 결함으로 인한 1천만대 리콜이라는 사상 초유의 사태를 전후로 도요타에는 인재와 천재가 끊이지 않는 위기상황이 지속됐다. 미국의 리먼 쇼크와 리콜 등으로 인한 실적급락 외에도, 동일본 대지진과 태국 대홍수로 생산시설까지 무너졌다.
이 같은 전시상황에 사장으로 취임한 이가 창업가 가문의 손자 도요다 아키오 사장이다. 그는 바닥부터 다시 시작하겠다고 결의하며 “원점으로 돌아가자(Back to the Basic)”고 선언했다.

세계1위 오를 욕심에 과잉생산ㆍ품질결함, 1000만대 리콜 사태 후 나락으로,
자만은 자멸 부른다는 교훈 얻고 절치부심 새출발

결과는 어땠을까? 사장 취임 이후 7년이 지난 지금 도요타는 매출 310조 ㆍ 영업이익 31조라는 경이적인 기록으로 세계시장 1위를 재탈환했다. 아시아 기업 최초로 ‘2016년 글로벌 100대 브랜드’ 5위에도 이름을 올렸다. 아키오 사장은 “내가 사장 취임 후 한 일은 도요타를 원점으로 되돌리는 것이었다”고 말했다. 그러나 도요타가 돌아온 원점은 이전보다 훨씬 높은 곳에 있었다. 도요타의 지난 7년은 도요타 79년 역사상 최악의 위기를 극복해낸 7년이었고, 동시에 최고의 7년이었다. 그 기간의 투쟁을 들여다보는 것은 지금 한국 기업들에게 뼈 있는 교훈과 시사점을 던질 것이다.

구글ㆍ애플이 아니라,
우리와 가장 닮은 도요타에서 배울 때


“대실패도 있고 위기도 많았다. 그런데 끝나면 이상하게 더 힘이 붙는 게 도요타다. 위기에서 배워 더 강해지는 것, 그런 진화능력이야말로 도요타의 가장 큰 자산이다.” 후지모토 다카히로 도쿄대 경영대학원 교수의 말이다.
기업들이 위기를 헤쳐나가는 방식은 크게 두 가지다. 하나는 단기 처방이다. 위기란 건 알고 있지만, 그것이 얼마나 심각한지 그리고 해결하려면 뭘 어떻게 건드려야 하는지 제대로 연구하지 않고 대증요법을 쓰거나 문제를 뒤로 미루는 것이다. 안타깝게도 한국의 많은 기업이 이 길을 걷고 있다.
위기에 대응하는 또 하나의 방식은, 문제점을 깊이 성찰한 뒤 장기적 관점의 해결책을 준비하고, 고통을 감내하고라도 그 해법을 뚝심 있게 추진하는 것이다. 도요타는 이 길을 걸었다. 리콜 사태만 해도 차량 결함의 직접적 원인 규명뿐 아니라, 의사소통 부족, 초기대응 실패, 본사ㆍ현장의 통합 위기대책 부재 등 ‘규모의 불경제ㆍ복잡성의 폭발’을 본질적 문제로 규정하고 전방위 대책을 강구했다. 이 모든 일은 CEO가 전면에 나서서 진두지휘한 것이다.

삼성 벤치마킹해 삼성보다 나은 조직 만들어
-최고의 순간에 회사를 7개로 쪼개다

도요타는 메가톤급 위기들을 하나하나씩 극복하고 사상 최대 실적을 달성한 순간, 마치 ‘이제까지는 맛보기, 본편은 지금부터’라고 선언하는 듯한 일대 사건을 일으켰다. 회사의 근간을 흔드는 조직 대수술에 나선 것. 2016년 4월 단행한 도요타 신新체제 개편이 바로 그것이다. 개편 규모가 워낙 커 제2의 창업이라 불릴 정도다. 그런데 도요타는 왜, 지금 이 시점에 조직을 손본 걸까? 이유는 ‘최대 실적을 낸 지금이 회사의 최대 위기’라고 봤기 때문이다. 최근까지 아키오 사장은 “규모가 너무 큰 것이 도요타의 최대 약점”이라고 반복해 말해왔다. 효율성이 떨어지고, 제어가 어려운 복잡성이 폭발하는 일명 대기업병을 경계해야 한다는 것이었다.
도요타는 회사 내부에 7개의 독립 경영 ‘컴퍼니’를 만들었다. 그리고 각 컴퍼니에 미래 도요타의 CEO로 키울 인재들을 포진시키고 막강한 결정권을 부여함으로써 내부 조율에 쓸데없는 에너지가 소모되는 것을 막았다. 특히 기획ㆍ설계ㆍ생산 등 기능별로 나뉜 조직을 해체하고, 소형차ㆍ중대형차ㆍ고급차 등 제품별로 조직을 재구성해 각각이 오로지 최적의 제품을 효율적으로 만드는 데만 집중하게 했다. 아울러 20~30년 뒤의 미래기술을 개발하는 연구조직을 ‘독립적으로’ 운영하게 함으로써 당장 눈앞의 돈벌이에서 자유롭게 오직 미래를 위한 준비에 집중하도록 손썼다.

실력 없으면 3세라도 자리 내놔야 - 철저한 실력주의ㆍ현장 중시
이밖에 자동차를 직접 만들어본 현장형 리더를 중시한 것도 특징이다. 아키오 사장 자신은 물론 핵심임원 다수가 자동차의 기획부터 개발ㆍ생산ㆍ판매까지 모두 경험해본 전문가들이다. 또, 본사에서 쫓겨났다가 복귀한다든지, 공장 현장직이 임원으로 되거나, 전문가라면 외부 발탁도 망설이지 않는 것 등이 흥미롭다. 이 같은 사례가 직원들에게 주는 메시지는 명확하다. 실패하더라도 포기 않고 재도전하면 기회는 열려 있으며, 실력만 뛰어나면 누구든 등용될 수 있다는 것이다.

직원 바꿀 수 없으면 조직을 바꾼다

회사가 아무리 직원들에게 열정을 갖고 일하라고 해도 직원들이 마음으로 받아들이지 않으면 아무 의미가 없다. 도요타는 ‘회사가 바뀌어야 직원도 바뀐다’는 것을 잘 알고 있었다.

파격적인 근무제도 끊임없이 도입
실제로 도요타는 사무ㆍ기술직을 대상으로 대단위 재택근무제를 실시했다. 인사ㆍ경리 담당 직원은 집에서 컴퓨터로 일하고 영업사원은 외부에 있다가 바로 퇴근할 수 있다. 일주일에 2시간씩 회사에 나오는 시간도 회사가 일률적으로 정하기보다 업무 특성을 고려해 개개인이 직접 정하는 게 기본 원칙이다. 또, 주ㆍ야간 근무 교대 없이 밤에만 일하는 ‘야간 전담 근무제’도 시행키로 했다. 도요타 측은 “여성이 일하기 좋은 회사, 부모를 돌보는 사람이 일하기 좋은 회사를 만드는 게 목적”이라면서 “유능한 사원이 중간에 그만두지 않고 쭉 다니는 것이 기업에도 이득”이라고 밝혔다.
한편, 생산공장의 젊은 노동자들의 임금을 높이는 방식으로 임금체계도 바꿨다. 근속연수에 따라 임금이 늘어나는 임금곡선을 수정해 젊은 근로자에 대한 배분을 늘린 것이다. 기존 연공서열에 따라 올라가던 임금상승분은 줄이고 능력에 따른 임금지급액은 늘렸다.

‘도요다 가문의 후계자, 도련님’으로 불리던 아키오 사장

2010년, 리콜 사태로 인해 도요다 아키오 사장이 미美의회 청문회장에 불려가 사과하며 급기야 울먹이는 모습을 보였을 때, 그때만 해도 대다수 일본국민과 도요타 직원들의 심정은 참담했다. 도요타가 오늘과 같은 급속한 회복을 하리라 예측한 이도 많지 않았다. 그런데 아이러니하게도 도요타 재기의 중심에는 바로 그 아키오 사장이 있었다.
아키오 사장은 창업가문 3세이기는 하지만 ‘제왕적 오너’ 느낌과는 거리가 멀다. 그는 취임 초반에는 오히려 은둔형에 가까웠다. 그러나 대량 리콜을 겪으면서 대표로서 ‘난관을 스스로 헤쳐나가지 않으면 안 된다’는 것을 절실히 깨닫게 됐다. 이후 필요한 사안에 대해 사장이 직접 나서 설명하고 문제 해결하는 것을 꺼리지 않게 되었다. “모든 책임은 내게 있다”고 먼저 강조했다.

현장 전문가들과도 막힘없이 소통하는 전문성 갖춘 CEO
아키오 사장은 유럽의 프로 자동차 경주대회에 참가할 만큼의 준전문가급 드라이빙 실력을 갖추고 있다. 그는 ‘사장의 직무를 다하기에도 시간이 모자랄 텐데, 왜 그렇게 자주 직접 차를 몰고 경주에 참가하느냐’는 질문에 대해 “나는 엔지니어 출신이 아니기 때문에 기술에 대해 회사 기술임원들과 자연스럽게 얘기할 기회가 필요했다. 그 창구가 테스트 드라이브(시험주행)와 자동차 경주 참가인 셈”이라고 대답했다. 리더가 현장으로부터 배우고 직원과 교감하려는 마음가짐을 갖고 있는 셈이다.

실적보다 고객과의 ‘공감’ 강조
비밀주의나 일방적인 하향식 의사전달 배제

아키오 경영의 가장 큰 특징은 ‘숫자보다 공감’이다. 그는 도요타가 대량 리콜로 큰 위기를 겪은 것이 무리하게 실적을 키우기 위해 확장경영에 집착했기 때문이라고 봤고, 그래서 이후로는 기업설명회 등을 주관할 때도 숫자 관련한 언급은 일절 않는다. 대신 개인사나 자신의 진솔한 생각, 각오 등을 드러내며 공감을 시도한다. 이는 과거 일본 회사들이 실적ㆍ제품은 뛰어나도 소비자를 회사의 팬으로 만드는 ‘작업’에 서툴렀던 것과 180도 달라진 모습이다. 위기일 땐 더욱이 CEO가 전면에 나서 직원ㆍ투자자ㆍ언론과 소통한다. 전문적인 질의응답도 막힘없이 본인이 직접 소화하며 신뢰를 연출한다.
‘30년 시선’도 그가 강조하는 말이다. 30년 앞까지를 내다보고 현재와 미래에 대한 투자를 배분한다는 것이다. 그렇다고 먼 미래만 보는 건 아니다. 도요타는 최근 연간 주주환원 1조엔, 그리고 미래를 내다본 연구개발과 설비투자에 각 1조엔 규모로 투자하며 장ㆍ단기적 사안에 대한 뛰어난 밸런스를 보이고 있다.

환골탈태할 것인가, 주저앉을 것인가

바닥 찍고 다시 최고가 되기까지 도요타 7년의 투쟁, 그 면면을 살펴보면 도요타의 처절한 자기반성과 회복력, 세계1위를 유지하는 비결이 모두 들어 있다. 게다가 도요타는 가장 잘나가는 순간에 대대적인 개혁이라는 힘들고 어려운 길을 선택했다.
반면 한국의 기업들은 어떤가. 도요타보다 사정이 나아서 아무것도 하지 않아도 되는 것일까? 그간 성장하는 동안에는 문제가 생겨도 잘 보이지 않았거나 덮을 수 있었다. 그러나 지금부터가 정말 문제일 수 있다. 위기에 빠졌을 때, 성장이 멈췄을 때, 바로 지금 같은 때에는 제대로 원인 분석하고 근본적인 대책을 마련하지 않으면 이제 두 번 다시 기회가 없을지 모른다. 가장 힘든 순간에 “원점으로 돌아가자”고 선언하며 환골탈태한 도요타를 지금 다시 생각해본다.

기본정보

상품정보
ISBN 9791160500233 ( 1160500231 )
쪽수 368쪽
크기
151 * 225 * 23 mm / 552 g
총권수 1권

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도서 소득공제 안내

  • 도서소득공제란?

    • 2018년 7월 1일 부터 근로소득자가 신용카드 등으로 도서구입 및 공연을 관람하기 위해 사용한 금액이 추가 공제됩니다. (추가 공제한도 100만원까지 인정)
      • 총 급여 7,000만 원 이하 근로소득자 중 신용카드, 직불카드 등 사용액이 총급여의 25%가 넘는 사람에게 적용
      • 현재 ‘신용카드 등 사용금액’의 소득 공제한도는 300만 원이고 신용카드사용액의 공제율은 15%이지만, 도서·공연 사용분은 추가로 100만 원의 소득 공제한도가 인정되고 공제율은 30%로 적용
      • 시행시기 이후 도서·공연 사용액에 대해서는 “2018년 귀속 근로소득 연말 정산”시기(19.1.15~)에 국세청 홈택스 연말정산간소화 서비스 제공
  • 도서 소득공제 대상

    • 도서(내서,외서,해외주문도서), eBook(구매)
    • 도서 소득공제 대상 상품에 수반되는 국내 배송비 (해외 배송비 제외)
      • 제외상품 : 잡지 등 정기 간행물, 음반, DVD, 기프트, eBook(대여,학술논문), 사은품, 선물포장, 책 그리고 꽃
      • 상품정보의 “소득공제” 표기를 참고하시기 바랍니다.
  • 도서 소득공제 가능 결제수단

    • 카드결제 : 신용카드(개인카드에 한함)
    • 현금결제 : 예치금, 교보e캐시(충전에한함), 해피머니상품권, 컬쳐캐쉬, 기프트 카드, 실시간계좌이체, 온라인입금
    • 간편결제 : 교보페이, 네이버페이, 삼성페이, 카카오페이, PAYCO, 토스, CHAI
      • 현금결제는 현금영수증을 개인소득공제용으로 신청 시에만 도서 소득공제 됩니다.
      • 교보e캐시 도서 소득공제 금액은 교보eBook > e캐시 > 충전/사용내역에서 확인 가능합니다.
      • SKpay, 휴대폰 결제, 교보캐시는 도서 소득공제 불가
  • 부분 취소 안내

    • 대상상품+제외상품을 주문하여 신용카드 "2회 결제하기"를 선택 한 경우, 부분취소/반품 시 예치금으로 환원됩니다.

      신용카드 결제 후 예치금으로 환원 된 경우 승인취소 되지 않습니다.

  • 도서 소득공제 불가 안내

    • 법인카드로 결제 한 경우
    • 현금영수증을 사업자증빙용으로 신청 한 경우
    • 분철신청시 발생되는 분철비용

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왜 다시 도요타인가
위기의 한국기업에 해법 내미는 도요타 제2창업 스토리
한달 후 리뷰
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작년까지만 해도 주식은 커녕 재테크에 관해 아무것도 모르다가 올해 주식 투자를 시작했다. 아무것도 모르고 초심자의 행운으로 분유값 정도를 벌고 나니, 조금 더 공부해보고 싶어져서 『초격차 투자법』을 구매했다.
작년까지만 해도 주식은 커녕 재테크에 관해 아무것도 모르다가 구매했어요! 저도 공부하고 싶어서 구매했어요~ 다같이 완독 도전해봐요! :)
기대가됩니다~
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이 구매자의 첫 리뷰 보기
/ 좋았어요
하루밤 사이 책한권을 읽은게 처음이듯 하다. 저녁나절 책을 집어든게 잘못이다. 마치 게임에 빠진 아이처럼 잠을 잘수없게 만든다. 결말이 어쩌면 당연해보이는 듯 하여도 헤어나올수 없는 긴박함이 있다. 조만간 영화화되어지지 않을까 예견해 본다. 책한권으로 등의 근육들이 오그라진 느낌에 아직도 느껴진다. 하루밤 사이 책한권을 읽은게 처음이듯 하다. 저녁나절 책을 집어든게 잘못이다. 마치 게임에 빠진 아이 처럼 잠을 잘수없게 만든다. 결말이 어쩌면 당연해보이는 듯 하여도 헤어나올수 없는 긴박함이 있다. 조만간 영화화되어지지 않을까..
작년까지만 해도 주식은 커녕 재테크에 관해 아무것도 모르다가 구매했어요! 저도 공부하고 싶어서 구매했어요~ 다같이 완독 도전해봐요! :)
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