유니콘 성장을 위한 하이 그로스 핸드북

1조 기업으로 성장시키는 스케일업 안내서

일라드 길 저자(글) · 최기원 번역 · 황성현 감수

세종서적 · 2021년 10월 18일

책 소개

구글, 트위터, 에어비앤비 등을 글로벌 기업으로 성장시킨
일라드 길이 알려주는 1조 기업 유니콘으로 가는 길

CEO 마인드부터 조직문화, HR, 제품관리, PR, 투자 유치, M&A까지
결국 유니콘이 되는 고성장 기업들에는 공통된 패턴이 있다!

스타트업이든 대기업이든 여러 단계의 고성장 회사들은 반복적으로 비슷한 문제에 직면한다. 조직 구조, 투자 유치, 조직문화 등에 관한 난제를 해결하기 위해 또 창업자나 CEO에게 버거운 역할과 업무를 수행하기 위해 급하게 임원을 채용하고, 다른 회사를 매입하는 등의 비슷한 이슈에 부딪힌다는 것이다. 또한 제품 관리부터 마케팅과 홍보 등 역동적으로 변하는 조직에서 만만찮은 일이 한두 가지가 아니다. CEO의 멘탈 관리는 또 어떠한가? 너무 많이 해도, 너무 위임하려 해도 문제다.

《유니콘 성장을 위한 하이 그로스 핸드북》은 이러한 문제를 딛고 유니콘 기업으로 성장할 수 있는 방법을 알려주는 스케일업 안내서로, 급격한 성장에 필요한 모든 전략을 담았다. 실리콘밸리에서 최고의 멘토로 일컫는 일라드 길이 2004년부터 각종 스타트업에 실무진 혹은 투자자로 참여하면서 경험한 여러 고성장 기업의 공통된 패턴과 그 해결책을 알려준다.

한편 세계 최고의 스타트업을 탄생시킨 CEO, 최고운영책임자, 최고마케팅책임자, 프로덕트 매니저 등을 만나 인터뷰하고 통찰을 담아냈다. 리드 호프먼(링크드인 공동 설립자), 마크 앤드리슨(페이스북 이사) 등 총 14인과의 인터뷰를 통해 독자에게 여러 관점에서 생각해 볼 수 있는 기회를 제공한다.

황성현 대표(퀀텀 인사이트 대표, 카카오 전 부사장)가 감수를 맡아서 책의 정확도를 높였으며, 이사진 구성과 운영 등 국내 ESG에서 가장 문제가 되는 거버넌스(Governance) 문제도 생생하게 다루는 등 다방면에서 실직적인 도움이 되는 유니콘 가이드다.

작가정보

저자(글) 일라드 길

Elad Gil
실리콘밸리의 전설적인 투자자 중 한 명으로 불린다. 에어비앤비, 코인베이스, 체커, 거스토, 인스타카트, 오픈도어, 핀터레스트, 스퀘어, 스트라이프, 위시 등의 기업에서 창립자, 운영 임원, 투자 고문으로 활동 중이다. 또한 컬러 지노믹스의 공동 설립자이자 회장으로 재직 중이며 CEO로도 활동했다.
트위터에서는 기업전략부문 부사장VP으로 재직하며, 다양한 상품(지오와 검색엔진)을 운영했고 그 외의 운영팀들(M&A 및 사업 개발)을 총괄했다. 이후 구글에서 모바일팀을 새롭게 만들어 다양한 사업 부문에 관여하며, 안드로이드팀을 비롯한 세 번의 인수 건에 참여했다. ‘구글 모바일 맵스’와 기타 주요 모바일 제품에 대한 초기 제품 관리자Product Manager이기도 했다.
메사추세츠공과대학교에서 박사 학위를 취득했고, 캘리포니아대학교(샌디에이고)에서 수학과 생물학을 전공했다.
일라드가 함께한 회사는 모두 거대한 기업으로 발전했다. 그 과정에서 공통적인 문제가 발생한다는 것을 깨달았고, 문제를 해결하는 방법을 제공하기 위해 노력하고 있다.

번역 최기원

연세대학교 영문학과를 졸업했으며 연세대 국제대학원 국제관계학, 이화여대 통번역대학원 통역학으로 석사 학위를 받았다. 현재 각종 국제회의에서 동시통역사로 활약하고 있으며, 번역에이전시 엔터스코리아에서 번역가로도 활동 중이다. 옮긴 책으로는 『롱:텀 씽킹』, 『아세안은 중요한가?』, 『월세보다 쏠쏠한 에어비앤비』, 『페이스북 마케팅』,『나는 스무살에 백만장자가 되었다』,『디자이닝 브랜드 아이덴티티(공역)』 등 다수가 있으며, 『그래서 쉬운 영어』를 집필했다.

감수 황성현

현재 인사조직 자문기업인 퀀텀인사이트 대표이다. 30년간 야후, 구글 본사, 카카오 등 IT 기술기업에서 인사조직 업무를 담당했고, 타워스페린과 링키지에서 인사, 리더십, 조직문화 컨설팅 업무를 수행했다. 케이스웨스턴리저브대학교에서 긍정조직 개발학을 전공했으며, 우리 사회와 기업에 긍정적인 조직문화 및 인사 철학을 전파하기 위해 노력하고 있다.

목차

• 1장 CEO는 모든 일을 하는 사람이 아니다
  2장 단순히 자리만 채우는 이사진은 필요 없다
  3장 다양한 인재를 찾아내는 섬세한 노하우
  4장 완벽한 임원을 뽑아야 한다는 강박에서 벗어나라
  5장 조직을 구성하는 방법에는 정답이 없다
  6장 마케팅과 PR은 씨앗 뿌리기다
  7장 PM은 제품의 CEO다
  8장 회사의 가치가 가장 높을 때 자금을 유치하는 것이 정답일까?
  9장 기업 인수로 업계 강자가 되다

추천사

• 리드 호프먼 (링크드인의 공동 설립자)

  “당신의 스타트업을 제2의 구글이나 트위터로 만들고 싶은가? 그렇다면 이들 기업이 성장할 때 중심에서 진두지휘했던 일라드의 핵심가이드를 읽어보라.”

• 황성현 (퀀텀인사이트 대표, 카카오 전 부사장)

  “국내에서 흔히 경험하거나 고민하지 못했던 영역들을 다룬 경영 지침서로, 구체적인 사례들을 통해 명쾌하고 쉽게 풀어냈다. 스타트업뿐 아니라 모든 고성장 기업의 경영진과 직원들에게 일독을 권한다.”

• 딕 코스톨로 (트위터의 전 CEO 겸 연쇄 창업가)

  “일라드는 이사진 관리부터 시작해서 출혈 없이 회사를 기능적으로 재조직하는 노하우 등 복잡한 주제에 대해 진부한 조언 대신 실용적이고 단도직입적인 통찰력을 제시한다.”

• 맥스 레브친 (어펌의 공동 설립자 겸 CEO, 페이팔의 공동 설립자 겸 CEO)

  “실리콘밸리에서 가장 큰 성공을 거머쥔 기업들을 직접 키워내며 관찰한 내용을 아낌없이 제시한다.”

• 아푸르바 메타 (인스타카트의 공동 설립자 겸 CEO)

  “내가 그에게서 얻은 여러 교훈이 책으로 소개되어 감회가 새롭다.”

책 속으로

책에서 전하는 조언을 최대한 전략적으로 이용하여 회사를 경영·확장한 경험이 없는 투자자와 의미 없는 논의를 하지 않길 바라는 마음으로 이 책을 썼다. 부디 이 책이 초고속 성장 단계에 있는 회사, 최초로 기업의 규모를 키우고자 하는 창업자, CEO, 그리고 직원들에게 도움이 되길 바란다.
- “저자의 말” 중에서

현재의 제품을 출시해서 시장을 장악했다고 해도, 혁신을 위한 노력 없이 넋 놓고 있으면 기존 제품에 권태기가 찾아온다. 그리고 다른 누군가가 더 나은 제품을 출시하여 시장을 빼앗아버릴 것이다. 그러니 지체 없이 다음 제품으로 나아가야 한다. 물론 뼈를 깎는 고통이 요구된다. 첫 제품을 세상에 선보이기까지 충분히 고된 과정이었을 테지만, 이번엔 더 독한 여정이 펼쳐진다.
- ”마크 앤드리슨과의 인터뷰” 중에서

직원 수가 50명 혹은 100명을 넘어가는 회사라면 매우 중요한 ‘설립 문서’를 가지고 있어야 한다. 내가 이름 붙인 문서이기도 한데, 여기에는 회사의 사명과 비전뿐 아니라 회사의 포괄적인 장기 목표도 싣는다. 우리가 스트라이프에서 그 문서를 작성했을 때, 나는 그 문서를 3~5년 계획서로 간주했다. 사내에서는 그 내용을 ‘장기 목표’로 칭하기도 했다. 지금 그 목표를 읽어보더라도, 여전히 바뀔 만한 내용이 없다. 3년 전에 나와 경영진이 작성한 내용인데도 여전히 유효하다는 의미다. 그리고 앞으로 3~5년 동안도 바뀌지 않을 것 같다. 결국 회사가 추구하는 장기 목표이기 때문이다.
- 1장 ”클레어 휴스 존슨과의 인터뷰” 중에서

CEO를 새롭게 투입해야 하는 상황은 회사에서 경영 능력 외에도 새로운 자질이 필요하다는 의미이기도 하다. 설립자적인 마인드가 없는 CEO는 기껏해야 자산 관리 업무밖에 하지 못한다. 현재의 재무 상황을 유지하며 주어진 궤도 안에서 회사를 이끌 뿐이다. 그러나 회사의 성장 곡선을 틀어 올릴 수 있는 저력은 리스크를 감당하려는 설립자적인 마인드에서 비롯된다. 도덕성도 중요하지만 주변의 비난을 감당할 강인한 정신력으로 무장한 상태여야 한다. 그 정도쯤은 충분히 감내할 수 있어야 회사를 성공으로 이끌 수 있다.
- 2장 “리드 호프먼과의 인터뷰” 중에서

임원을 채용하고 나서 30일 정도 지나면 파악이 되고, 60일 정도 지나면 파악이 되고도 남는다. 오픈도어처럼 매우 복잡한 조직의 경우에는 아무리 세계 최고의 임원을 채용했다고 해도 조직 전반의 연결 고리를 유기적으로 파악하는 데 시간이 꽤 소요된다. 그러나 일반적으로 임원들은 조직 생활에 평생 갈고닦은 노하우가 있어 적응력이 매우 빠르다. 그렇기에 초반에 다소 헤맨다 싶으면 적신호라고 생각하라.
- 4장 “키스 라보이스 와의 인터뷰(파트1)” 중에서

조직 구조화의 방법은 다양하다. 단 완벽한 방법은 없고, 얻는 것이 있으면 잃는 것이 있다. 각기 다른 두 개의 구조도 똑같은 장점과 단점을 지닐 수 있다. 따라서 지나치게 고민하지 않도록 한다. 실수를 하더라도 고생은 하겠지만 다른 방법으로 돌아갈 수 있을 것이다. 회사가 빠르게 성장하면서 내부 구조에 많은 변화가 이뤄질 것이라는 점을 직원들에게 각인시켜라. 충분히 일어날 수 있는 상황이고, 오히려 성공의 신호이며, 빠르게 성장하는 다른 회사들도 같은 길을 가고 있다는 점을 확실히 알린다.
- 5장 “조직을 구성하는 방법에는 정답이 없다” 중에서

누구를 채용하건 평판조회는 매우 중요하다. 프로덕트 매니저를 채용할 때는 더욱 중요하다. 엔지니어링 후보자를 면접할 때는 기술적 역량을 점검하지만 PM의 경우에는 역량을 쉽게 가늠할 만한 측정 변수가 없다. 오히려 과거의 실적이 앞으로의 성공 여부를 판가름할 가장 강력한 단일 변수로 작용한다. 적절히만 활용한다면 비공식적인 이면 경로가 특히 효과적이다.
- 7장 “PM은 제품의 CEO다” 중에서

시장에는 승자 독식의 구조가 성립되지 않는다. 따라서 우선적으로 ‘시장에서 승자로 군림한다’는 표현 자체에 모순이 있다. 오히려 회사들은 장기적으로 공격적이되 관리할 만한 수준의 성장률을 토대로 전진하는 데 집중해야 한다. 각 회사에 맞는 최적의 성장률이 있게 마련이다. 시장을 확대하는 경우와 대비하여 초기 고객군에 서비스를 순조롭게 제공하려면 어떠한 주기로 직원을 채용해야 하는가? 서비스를 제공할 때 물류 시스템은 얼마나 복잡할 것인가? 사업을 다각화하는 데 필요한 자본집약도는 무엇인가? 효과적인 성장 계획을 구상할 때 반드시 검토해야 할 질문들이다.
- 9장 “헤먼트 타네자와의 인터뷰” 중에서

출판사 서평

기업의 생존·유지를 넘어 고성장(High Growth)의 길로 가고 싶다면?

실리콘밸리 최고의 멘토 일라드 길이 알려주는
유니콘으로 날아오르는 방법!

《유니콘 성장을 위한 하이 그로스 핸드북》은 스타트업을 유니콘 기업*으로 성장시킬 수 있는 스케일업 안내서로, 스타트업 성장에 필요한 모든 전략을 담았다. 저자 일라드 길은 2004년부터 각종 스타트업에 실무진 혹은 투자자로 참여하면서 기업 성장 주기의 거의 모든 단계를 경험했고, 이 과정에서 여러 고성장 기업들이 갖고 있는 공통된 패턴을 발견하게 되었다. 창업자, CEO, 임원 등 회사의 규모를 키우려는 사람들의 고민에 답해 주면서 얻은 주요 교훈을 정리하여, 급격한 성장을 경험하거나 준비하는 다양한 조직이 시행착오를 줄이기 바라는 마음으로 이 책을 썼다.
*기업 가치가 10억 달러 이상인 스타트업 기업을 전설 속의 동물인 유니콘에 비유하여 지칭하는 말.

조직문화, 투자 유치, 임원 채용 등
피할 수 없는 불확실성에서 빠져나올 수 있는 구체적인 힘

● 직원 수 10~20명인 회사에서 수천 명인 회사로 성장할 때 HR 등을 어떻게 해야 하는가?
● 이사회를 어떻게 선택하고 관리해야 하는가?
● 고성장 기업의 성장 중심 마케팅과 PR에는 어떤 모범 사례가 있는가?
● 고성장 기업들이 전략적 도구로 M&A를 더 많이 활용해야 하는 이유는 무엇인가?

고성장 기업은 필연적으로 불확실성과 함께 가야 한다. 따라서 불확실을 넘어 당신의 회사를 더 크게 키우기 위해서는 위의 구체적인 질문들에 대한 답을 반드시 알고 있어야 한다. 《유니콘 성장을 위한 하이 그로스 핸드북》에서 저자는 현재의 제품이 시장을 장악했다고 해도, 혁신을 위한 노력 없이 넋 놓고 있으면 기존 제품에 대한 권태기가 찾아오고, 곧 다른 누군가가 더 나은 제품을 출시해 시장을 빼앗아 버릴 것이라고 경고한다. 스타트업 생태계에 자리를 잡았다고 해서 끝난 것이 아니라는 것이다. 안정에서 오는 권태로움에 안주하지 않고 책에서 안내하는 구체적인 방법들을 챙겨 유니콘의 길로 들어서야 한다.

각 분야 최고의 해법 제시
실리콘밸리 톱 14인의 인터뷰

“이 책에는 업계에서 상당히 인정받는 여러 창업자를 만나며 인터뷰한 내용을 실었다. 나는 실리콘밸리 역사를 통틀어 가장 빠르게 성장한 몇몇 기업에서 일한 경험이 있지만, 내 경험만으로는 풍부한 조언이 나오기 어렵다고 판단했기 때문이다. 내 관점과 전적으로 같지 않을 때도 있지만 훌륭한 전문가들의 관점을 이 책에 싣게 되어 영광이다.”(저자의 말 중)

저자는 자신의 경험만으로는 풍부한 조언이 나오기 어렵다고 생각하여 여러 사람의 의견을 듣는 것이 더 큰 도움이 될 것이라고 판단했다. 실리콘밸리에서 상당히 인정받는 여러 창업자를 만나 인터뷰한 내용을 실었다. 리드 호프먼(링크드인 공동 설립자), 마크 앤드리슨(페이스북 이사) 등 총 14인과의 인터뷰에는 저자와 생각이 다른 부분도 그대로 드러나서 독자에게 여러 관점에서 생각해 볼 수 있는 기회를 제공한다.
또한 상세하게 담아낸 목차를 활용하여 업무에서 어떠한 관점이나 조언이 궁금할 때 찾아볼 수 있도록 하였다. 책의 처음부터 읽어나가는 일반적인 방식과 더불어, 구체적인 주제에 대한 유용한 지침을 얻기 위해 백과사전처럼 필요한 부분을 찾아 읽는 방식을 권하고 있다.
노트북 옆에 두고 필요할 때마다 펼쳐 본다면 문제에 대한 답뿐만 아니라 유니콘 기업으로 가는 길 또한 발견할 수 있을 것이다.

★ 미리 보는 실리콘밸리 톱 14인의 노하우
● “직원 수가 50명 혹은 100명을 넘어가는 회사라면 매우 중요한 ‘설립 문서’를 가지고 있어야 한다.”(스트라이프의 COO, 클레어 휴스 존슨)
● “CEO를 채용할 때 회사의 성장 주기에서 후기에 필요한 공동 설립자를 모집한다는 생각을 갖고 있어야 한다.”(링크드인 공동 설립자, 리드 호프먼)
● “일반적으로 임원들은 조직 생활에 평생 갈고닦은 노하우가 있어 적응력이 매우 빠르다. 그렇기에 초반에 다소 헤맨다 싶으면 적신호라고 생각하라.”(오픈 도어 공동 설립자, 키스 라보이스)
● “승자 독식의 구조가 성립되지 않는다. 따라서 우선적으로 ‘시장에서 승자로 군림한다’는 표현 자체에 모순이 있다. 오히려 회사들은 장기적으로 공격적이되 관리할 만한 수준의 성장률을 토대로 전진하는 데 집중해야 한다.”(어드밴스드 에너지 이코노미 공동 설립자, 헤먼트 타네자)

기본정보

ISBN	9788984079700
발행(출시)일자	2021년 10월 18일
쪽수	520쪽
크기	154 * 226 * 29 mm / 746 g
총권수	1권
원서(번역서)명/저자명	High Growth Handbook/Elad Gil

Klover 리뷰 (7)

[SM******]

성공한 기업들의 사례를 통해 실용적인 방법을 제시해 준 책

[ja*****]

작년에 읽었던 멀티팩터‘에서 생과일 쥬스 브랜드 ’쥬시‘, 패션몰 ’무신사‘, 마켓컬리, 스타일 난다, 월향 등의 유니콘(?) 기업의 이야기를 접했습니다.
그사이 무신사는 페미니즘과 관련한 부정적인 이슈로 한 때 위기를 맞이했고, 월향은 이미 책이 나오기 전에 윤리적인 질타를 실컷 맞고 있었습니다.









<p></p>








이 책은 창업 후 지속성의 토대를 만들기 위해 직원수가 50에서 100명이 넘어가는 단계의 ‘예비 유니콘 기업’을 위한 책입니다.

짧은 기간동안 고성장하는 회사들은 대부분 비슷한 문제들에 반복적으로 직면합니다.
조직문화 유지, 조직구조, 투자, 도덕성 등 여러 가지 어려운 문제를 해결하기 위해 대표들은 임원과 경력직을 채용하고, 다른 회사를 사들이는 등 비슷한 해결방법을 내놓습니다.
결국 조직문화가 흔들리거나, 충성심 가득했던 개국공신과 시스템을 갖추고 혁신을 내세우는 신진세력과의 분열에서부터 회사는 다른 방향으로 흘러가기 시작합니다.

저자 일라드 길은 에어비앤비, 핀터레스트 등 유명 기업에서 창립자, 임원, 고문 등으로 활동하면서 수많은 유니콘 기업들과 함께 하면서 얻은 지식과 각 분야의 해결방법을 제시하는 실리콘 밸리 명사 14인의 인터뷰를 독자들에게 공유합니다.

★ 미리 보는 실리콘밸리 톱 14인의 노하우
● “직원 수가 50명 혹은 100명을 넘어가는 회사라면 매우 중요한 ‘설립 문서’를 가지고 있어야 한다.”(스트라이프의 COO, 클레어 휴스 존슨)
● “CEO를 채용할 때 회사의 성장 주기에서 후기에 필요한 공동 설립자를 모집한다는 생각을 갖고 있어야 한다.”(링크드인 공동 설립자, 리드 호프먼)
● “일반적으로 임원들은 조직 생활에 평생 갈고닦은 노하우가 있어 적응력이 매우 빠르다. 그렇기에 초반에 다소 헤맨다 싶으면 적신호라고 생각하라.”(오픈 도어 공동 설립자, 키스 라보이스)
● “승자 독식의 구조가 성립되지 않는다. 따라서 우선적으로 ‘시장에서 승자로 군림한다’는 표현 자체에 모순이 있다. 오히려 회사들은 장기적으로 공격적이되 관리할 만한 수준의 성장률을 토대로 전진하는 데 집중해야 한다.”(어드밴스드 에너지 이코노미 공동 설립자, 헤먼트 타네자)

실용지식이 가득한 책이어서 각 장의 소제목만으로도 필요한 지식과 경험을 얻을 수 있을 것 같아 차례대로 정리해 보았습니다.



[차례]
1장 CEO는 모든 일을 하는 사람이 아니다
■ CEO의 역할 : 자기 관리
■ 개인 시간 관리
● 업무위임하기
1.전문 경영인을 고용하여 팀의 운영을 맡긴 후 어떻게 관리하는지 관찰하면서 노하우를 터득한다.
2.시행착오가 필요하다
3.공식적 혹은 비공식적인 멘토를 구하라
4.임원진을 대상으로 하는 전문 코치를 기용하라
● 주 단위, 월 단위로 일정표 점검하기
● 거절하는 법을 배우라 € 불필요한 자금 조달, 과도한 인맥관리
● 이전의 업무 처리 패턴은 효과가 없다
● 반드시 휴가를 떠나고 휴식 시간을 챙겨라
● 취미생활을 하라
● CEO의 역할 : CEO의 직속 부하직원 관리
1.CEO 역시 팀원들과 정기적으로 1대1 회의를 가져라
2.직원수가 대략 30명이 되면 주간 직원회의를 열어야 한다.
3.‘스킵레벨 회의’를 추가하여 회사 전체 상황을 파악하도록 하라
※ 스킵레벨 회의 € CEO가 중간관리자를 건너뛰고 직원과 직접 소통하는 회의
(스킵레벨 회의의 효과 € 팀원들과 직접적인 소통 채널이 구축된다. 새로운 인재를 파악하고 육성한다. 회사의 실무진으로부터 새로운 아이디어를 얻는다)

2장 단순히 자리만 채우는 이사진은 필요 없다
■ 이사진 ‘모집’
■ 이사회에 적합한 VC 파트너 선택하기
■ 사외이사 선택하기
1.직무기술서를 작성하라
-경력/경험 : 경영/시장/기능적 경험
-다른 고성장 회사에서 일한 경험(설립자로 참여한 적이 있으면 가장 이상적이다)
-타고난 능력
-사업적/전략적 감각
-기업가 중심적 자세
-투자자/VC의 신뢰
2.당신의 투자자들과 이사의 스펙, 즉 자격 조건에 대해 합의하라
3.최고의 후보자들로 구성된 명단을 작성하라
4.시간적 여유를 갖고 이사 후보들을 파악하라
5. 마음을 터놓을 수 있는 믿을만한 상대인지, 그는 어떠한 태도를 갖고 대하는지 점검하라
-거들먹거리는 백발의 ‘꼰대’임원
-마이크로 매니지먼트를 일삼는 경영인
-이사가 되고 싶은 이유가 금전적 보상 때문인 유형
-그저 ‘이사직’이라는 직함을 탐하는 유형
-인맥을 키우고자 이사직에 오르려는 유형
-VC 연고주의
6.회사의 비전에 공감하고 동의하는지 점검하라
7.평판조회를 하라
8.최종 선발자를 선택하라
■ 이사회 의장
■ 이사진의 다양성
■ 다양한 이사 후보자들을 모집하는 방법
1.초기부터 다양한 집단의 엔젤투자자를 모집하라.
2.다양한 벤터 캐피털리스트와 접촉하라
3.당신이 추구하는 목표를 헤드헌팅 회사와 투자자들에게 전달하라
4.‘theboardlist’를 확인하라
5.‘최강의’리스트를 검토하라
■ 회사의 변화에 따른 이사회의 변화
■ 이사진에서 사퇴시키기
■ VC 임원 사퇴시키기
1.회사의 성숙도를 반영할 수 있도록 이사회 구성을 전환하라 (변화의 일환으로 VC를 사퇴시킨다)
2.지분을 인수하라. 대부분의 회사는 유동성 이벤트를 하기까지 5~10년이 걸린다.
3.VC 회사의 다른 이사와 당신의 이사를 교체해 줄 것을 요청하라
■ 사외이사 사임시키기
■ 사외이사직의 구조
■ CEO의 역할 : 이사회 관리
-주요 영역에 대한 전략적 실무적 피드백을 얻는다
-임원을 비롯한 인재를 영입 및 투입하는 데 도움을 얻는다
-회사에서 인재 평가 시에 도움을 얻는다
-자금을 유치할 때도 도움을 얻고, 추가 자본 계약을 성사하는 것에 이사들이 힘을 실어주도록 한다(항상 성공하는 것은 아니다)
-CEO로서 코칭을 받는다
-CEO에 적임자가 임명될 수 있도록한다.
■ 이사회 회의 구조
1.회의가 시작하기 최소 48~72시간 전에 안건 목록 등 회의 자료를 전송하라
2.이사회가 소수(설립자를 제외하고 3명 정도)로만 구성된 경우, 회의 전에 각 이사와 30~60분에 걸친 1대1 브리핑 시간을 가져라
3.이사회가 다수로 구성된 경우, 이사회 회의를 열기 전날 저녁 식사 혹은 회의 직후에 점심이나 저녁 식사를 계획하라
■ 이사회 회의 안건
1.이사회의 역할
2.현 상황에 대한 요약
3.주요 성과 지표에 대한 간략한 검토와 논의
4.지난번 회의에서 제기된 하옥 검토
5.회사에 중요한 주요 전략 주제 2~3건에 대한 논의
■ 이사회 회의에 참관인과 무작위 직급이 참석하는 경우
■ 이사진과의 활발한 교류

3장 다양한 인재를 찾아내는 섬세한 노하우
■ 채용에 관한 ‘모범 실무 사례’를 구축하라
■ 모든 직무에 업무 분장서를 기록하라
■ 모든 후보에게 같은 질문을 하라
■ 면접을 시행하기 전에 각 면접관이 집중할 분야를 배분하라
■ 샘플 작업을 통한 면접
■ 후보에 대한 점수 평가
■ 신속한 일 처리
■ 후보의 평판을 조회하라
■ 후보의 다양성
■ 채용 조직 확대
■ 스타트업 초기 : 경영진이 채용 담당자 역할 맡기
■ 초기 확대 단계 : 사내 채용 담당자 영입하기
■ 고성장을 향한 길 : 세분화된 채용 담당자들의 역할
1.인재 소싱 담당자
2.채용 전문가
3.후보자 추천 리서치
4.채용 마케팅
5.캠퍼스 채용 제도
■ 임원 채용 : 리테이너 방식 (외부 헤드헌팅 업체에 계약금이나 보증금을 지급하여 후보를 물색하도록 요청하는 것)
■ 직원 온보딩 과정
■ 환영 이메일을 보내기
■ 환영의 의미를 담은 ‘웰컴 패키지’
■ ‘버디 시스템’
■ 주인의식 부여
■ 목표 설정
■ ‘노땅/꼰대’ 신드롬 : 장기근속 직원 보유의 장단점
■ 장기 근속 직원의 성장 가능성
■ 변화가 필요한 ‘노땅 임직원’
1.문제를 파악하고, 해결 가능한 문제인지 확인하라 (다음의 징후를 보면 심각한 문제로 발전할 것인지 가늠할 수 있다.)
-회사가 변화하는 흐름에 따라가지 못하는 경우
-자신이 원하는 직무에 배정받지 못하는 경우
-소외감을 느끼는 경우
-부적절한 권력 행사
-막대한 부를 거머쥐는 경우
2.문제가 발생하면 사적인 감정 없이 상황을 확인하라
3.문제에 정면으로 부딪쳐라.

4장 완벽한 임원을 뽑아야 한다는 강박에서 벗어나라
■ 임원진 채용
■ 12~18개월 동안 일해줄 임원을 채용하라
■ 임원진 물색할 때 고려해야 하는 자질
1.부서별 전문 지식
2.특정 직무 분야에서 팀을 구축/관리할 수 있는 능력
3.협력관계
4.강력한 커뮤니케이션 능력
5.주인의식
6.스마트하고 전략적으로 생각하는 능력
■ 역할을 정의하고, 성공적으로 그 역할을 해내는 사람들을 만나보라
■ 한두 번 정도는 전 직원을 교체할 수 있다는 가능성을 생각하라.
■ COO가 필요한가
■ 왜 COO가 필요한가
■ COO를 채용하지 않는 이유는 무엇인가
■ COO를 어떻게 채용하는가
1.독불장군과는 거리가 멀고 성숙한 인격을 지녔는가?
2.설립자 및 CEO와 마음이 잘 통하는가?
3.회사나 조직을 발전시킨 경력이 있는가?
4.기업가 정신이 있는가?
5.수행 업무의 전문성을 지니는가?
6.채용 능력을 지니는가?
7.배울 점이 있는가?
8.일의 과정을 중시하는가?
¦“내 역할은 회사의 온갖 문제에 대한 해결 방법을 찾는 것일 뿐,
내가 직접 해결할 필요는 없다는 사실을 결국 깨닫게 되었다.“
■ 임원의 직급과 실용주의
■ 임원 해고하기
1.이사회와의 충분한 논의
2.퇴사 임원의 사퇴 계약에 대한 서류 작업 준비
3.인수인계 계획
4.커뮤니케이션 계획
■ 유능한 사업 개발 담당자를 채용하는 방법
■ 유능한 사업 개발 담당자
-추진력이 강하면서 스마트한 인재
-언변이 좋은 유능한 커뮤니케이터
-창의적으로 혹은 과감하게 거래 조건을 제시하는 배포가 큰 사람
-전투적인 멀티태스킹
-거래를 구조화할 수 있고, 거래 프로세스를 진두지휘하는 역량
-세부 사항을 ˆ치지 않는 매의 눈
-풍부한 법무 지식
-기업문화와의 정합성과 회사 중심적 사고
-전사적으로 다른 직원들과 조화롭게 협력하는 능력
-실용주의적 사고에 기반을 둔 거시적 안목
-파트너와 시장의 니즈를 이해할 수 있는 능력
-끈질긴 근성
-끈질기고 집요한 자세
-도덕적 인품
■ 자격 미달인 사업 개발 담당자
-빛 좋은 개살구
-체계적이거나 조직적인 업무 처리에 미숙
-회사에 막대한 손해를 입힘
-주인의식 결핍
-세부사항의 중요성 간과
-업무의 과도한 아웃소싱
-회사보다는 자신의 이익과 인맥을 넓히는 데 집중
-투쟁적이고 자유분방한 ‘카우보이식’ 사고
-감정적 태도
-사내 조직에 대한 과도한 의존
■ 유능한 사업 개발 담당자를 발굴하는 방법
-평판 / 일이나 대화의 마무리 / 문화
■ 유능한 거래 담당자는 대체적으로 파트너 관리 능력은 부족하다

5장 조직을 구성하는 방법에는 정답이 없다
■ 실용주의는 조직 구조의 근간이다
■ 회사가 빠르게 성장하고 있다면 6~12개월에 한 번식 새로운 회사를 경영하는 것과 다름없다.
■ ‘정답’은 없다
■ 완벽한 궁합보다 더 중요한 역량
■ 제3자의 최종 판가름이 필요할 때가 많은 조직 구조
■ 향후 12~18개월을 내다보고 임원을 채용하라
■ 조직 개편
■ 전사적/부서별 조직 개편
■ 조직 개편 방법
1.조직개편이 필요한 이유를 결정한다
2.가장 실용적인 조직 구조를 결정하다
3.조직 개편을 시행하기 전 여러 임원에게 조언을 구한다
4.조직 개편의 총 절차는 24시간 이내에 발표와 이행이 마무리되어야 한다.
5.경영진 전원은 조직 개편에 대한 내용을 전달받고, 자신이 총괄하는 부서의 직원들이 던지는 질문에 즉각 답할 수 있어야 한다
6.모호한 부분의 싹을 자른다. 조직 개편 이후 전 직원이 나아가야 할 방향을 파악한다.
7.상대방의 마음을 헤아리며 직접적이고 명확하게 소통한다.
■ 기업문화와 진화
■ 조직문화를 위협하는 것은 금물 : 조직문화는 타협의 대상이 아니다
■ 나쁜 문화의 결말은 고통 그 자체
■ 견실한 문화를 구축하는 방법
1.채용 여과 기능을 강화한다
2.회사 내에서 CEO로서 끊임없이 회사의 가치관을 강조하라
3.문화뿐 아니라 성과를 기반으로 직원을 보상한다.
4.회사 문화와 불협화음을 보이는 직원들을 빠르게 제거한다.
■ 회사의 문화와 가치관에 기반을 둔 채용
1.최적화하려는 가치관과 문화를 결정하라
2.적신호를 예의 주시하라
-오로지 돈 버는 것에만 의미를 두는 사람
-거만함
-다른 직원들이 보기에 안 좋은 분위기를 조성할 것 같은 사람
3.장기적 관점으로 최적임자를 찾아라

■ 기업문화는 위임할 수 없는 영역 € 패트릭 콜리슨과의 인터뷰
■ 다양성을 고려한 채용
1.채용 2.롤 모델 3.복지 혜택
■ 다양성은 선택이 아닌 의무 € 조엘 에머슨과의 인터뷰
■ 경기 침체시의 회사 경영
1.현금 중심 전략
2.직원들에 대한 오픈 마인드
3.전화위복의 방법 연구

6장 마케팅과 PR은 씨앗 뿌리기다
■ 마케팅, PR, 커뮤니케이션, 성장 그리고 자사 브랜드
■ ‘성장 중심 마케팅’
■ 제품 마케팅
■ 브랜드 마케팅
■ PR과 커뮤니케이션
■ 마케팅팀과 PR팀 채용
■ 마케팅 조직 구조
■ PR을 할 것인가, 말 것인가
■ 폭풍우를 견뎌낼 수 있는 마케팅 및 커뮤니케이션 조직 구축하기 € 섀넌 스투보 브레이턴과의 인터뷰
■ PR의 기본 사항
■ ‘미디어 트레이닝’
■ 회사 소개 멘트 반복 연습
■ ‘온 백그라운드’, ‘오프 더 레코드’, ‘온 더 레코드’의 차이
※온 백그라운드 € 기자가 정확하게 출처를 인용하지 않고, “소식통에 따르면~”
■ 틀린 사실 정정하기
■ 취재 방향 파악하기
■ PR 전문가 채용하기
■ 언론사와 관계 구축하기
■ 최대한 일찍 PR 활동 착수하기
■ 언론 노출이 성공을 담보하지 않는다
■ PR과 위기 관리
■ 회사에 절실하게 필요한 PR팀 구축하는 방법 € 에린 포스와의 인터뷰

7장 PM은 제품의 CEO다
■ 제품 관리 개요
■ PM의 역할
1.제품에 대한 전력 질주와 비전
2.제품 관리의 우선순위와 문제 해결
3.실행: 시의 적절성, 자원, 장애물 제거
4.커뮤니케이션과 (앞에서 말한 모든 업무에 대한) 조율
■ 적임자가 맞는가
■ 훌륭한 PM의 특징
1.제품에 대한 안목
2.우선순위를 정할 수 있는 능력
3.실행능력
4.전략적 감수성
5.업계 상위 10퍼센트에 해당하는 커뮤니케이션 능력 보유
6.측정 변수와 데이터를 기반으로 한 접근법
■ PM의 네 가지 부류
1.비즈니스 PM
2.기술 PM
3.디자인 PM
4.성장 중심형 PM
■ PM은 ‘프로젝트 관리자’가 아니다
■ 수습 PM & 순환 보직현 PM
■ PM 면접하기
1.제품에 대한 통찰
2.시장에서 성공한 제품에 대한 기여
3.생각의 우선 순위
4.커뮤니케이션과 팀의 갈등
■ 제품과 직결된 모든 채용 건에 대한 평판조회의 필요성
■ 제품, 디장니, 엔지니어링 : 어떻게 접점을 찾을 것인가
■ 실력 있는 제품 VP 영입하기
1.전사적으로 제품 전략, 로드맵 설정과 실행을 총괄한다
-제품에 대한 비전과 로드맵을 설정한다
-전략적으로 사고하고 전략을 명확히 제시한다.
-부서 간의 트레이드 오프에 대한 접점을 찾는다.
2.전문적인 제품 관리 체계를 개발하고 추진한다.
-고사용 제품의 주기에서 여러 단계를 지켜봐 온 경험 많은 PM을 채용하라.
-임원진 차원에서 제품 관리를 진행하라.
-자신의 조직 내에 있는 PM들이 효과적으로 업무를 진행하고 완수하도록 힘을 실어준다.
-수습 PM의 연수와 지원을 위한 제도를 구축한다.
3.전사적 제품 관리 프로세스를 설정한다.
-제품 개발을 효율적으로 진행하고, 제품에 관한 결정에 우선순위를 설정하며, 제품을 출시하는 전체 프로세스를 개발한다.
■ 제품 VP의 역량 강화
-제품 전략과 계획 업무를 제품 VP에 위임하라.
-제품 VP의 역량을 강화하고 업무를 지원하라
-인내하라
■ 제품 관리 프로세스
1.PRD 양식과 제품 로드맵
2.제품 점검
3.제품 출시 프로세스와 캘린더 관리
4.제품 출시 후 검토
■ 제품 관리직으로의 전환과 PM 교육
■ 출시에서 보급까지 내다보는 자세
1.뛰어난 품질의 제품을 만들어 고객들이 현재 사용하는 제품을 교체하도록 하라
2.초기에 고객성장률이 높아진다고 안일해지지 말고 공격적으로 접근하라
3.회사에서 가장 중요한 자산이 고객 판로라는 점을 기억하라
4.회사 홀로 모든 것을 창출할 수 있다는 생각을 버려라

8장 회사의 가치가 가장 높을 때 자금을 유치하는 것이 정답일까?
■ 돈,돈,돈
■ 후기 파이낸싱 : 누구를 설득해야 하는가
■ 후기 투자자들의 종류 € 전통적 VC, 성장펀드 혹은 메자닌 펀드, 헤지펀드, 사모펀드, 패밀리 오피스, 엔젤투자자가 주도하는 SPV, 제도권 투자자, 전략적 투자자, 해외 인터넷 대기업, 국부펀드
■ 후기 단계의 펀딩 자금 출처를 평가하는 방법
1.후속투자
2.제도권 시장의 영향
3.전략적 가치
4.단순한 거래 조건
5.이사직
6.신주 매입 혹은 공개 매수를 주관하는 능력
■ 용어 설명
■ 신중한 접근이 필요
■ 본인 회사의 가치에 대한 지나친 낙관은 금물
1.후속 자금 조달 활동이 힘들어진다.
2.투자자 조합이 바뀔 수 있다.
3.목표 가치에 도달해야 한다는 부담은 그릇된 행동을 불러일으킨다.
4.직원들의 부푼기대
■ 설립자를 짓누르는 부담감
■ 구주secondary stock 매각
■ 주신 매도를 고민하는 평가액 5억~10억 달러의 시기
■ 설립자의 지분 매각
■ 구주 매출을 조기에 하지 않으면 역효과 발생
■ 구주 매출의 종류
1.일회성 매도
2.펀딩 라운드 차원에서 매도하기
3.우선매수권자 제도
4.공개 매수
■ 정보 공유와 세컨더리 매수자
■ 직원들이 매도할 수 있는 주식 상한선
● 구주 매출에 대한 매매율 제한
● 매매율부터 매매액을 포괄하는 복합적 방식
1.직원의 근속 기간이 최소 1년 이상이 되어 회사에 귀속 상태를 인정받아야 한다.
2.구주 매도 가능액은 직원이 수령한 액수에 의해 정해진다.
■ 투자자의 매도 : 재협상의 기회 € 정보 접근권 / 이사진 참여 / 주주명부 정리
■ 향후 매도 봉쇄
■ 409A와 양도제한조건부주식
■ RSU 선택 전략
■ 구주 매매 : 직원들의 관점
1.직원이 주식을 매도할 수 있는지 파악하라
2.매도량을 결정하라
-직원의 퇴사여부
-포트폴리오 다각화
-현금의 필요성

-주로 마지막 우선주 가격보다 할인받는 보통주
-변동성을 높이는 IPO
-종잡을 수 없는 주가
-세금
5.회사가 법무실장에게 거래를 맡길 의향이 있는지 확인하라
6.계약 포함 조건
7.좀 더 복잡한 거래
■ IP : 회사의 상장
■ 회사 상장의 장점
1.직원 채용, 유지, 전환
2.M&A
3.회사를 위한 새로운 자본 출처
4.대규모로 사업 제휴를 맺거나 매도할 수 있는 무기
5.재무 및 사업적 목적
■ 회사 상장의 단점
1.이사회의 확대와 복잡화
2.재무 및 기타 업무에 대한 통제
3.직원 구성의 변화
■ 시장 주기
1.비교평가
2.벤처/성장펀드 출자자
3.공포가 탐욕을 대체하는 장세
■ IPO 절차
■ 화사를 거래소에 상장하는 이유 € 키스 라보이스와의 인터뷰
■ 후기 펀딩을 받는 노하우 € 나발 라비칸트와의 인터뷰

9장 기업 인수로 업계 강자가 되다
■ M&A : 다른 기업 인수하기
■ 기업 인수를 언제 시작해야 하는가
■ 세 가지 종류의 기업 인수 € 재능인수 , 제품의 인수, 전략적 인수
■ M&A 로드맵
-채용 M&A
-제품의 인수
-전략적 M&A
● 기업을 인수할 때 고려해야 할 사항
■ 내부 이해관계자 관리
● M&A에 대한 사내 반발
1.말이 새어나갈 수 있다.
2.대부분의 직원이 거시적인 맥락을 파악하지 못한다.
3.인수 후보 기업을 추후에라도 인수하기가 힘들어질 수도 있다.
4.다수의 직원이 부적절한 이유로 인수를 거부하려 할 수 있다.
■ 반대 의견에 대처하기
1.“더 낮은 금액에 우리 스스로 이 제품을 만들 수는 없나요?
2.”우리 회사가 이 경쟁사보다 우위에 설 것입니다!“
3.“이 팀이 우리의 기대 수준을 정말로 충족합니까?”
4.“새로운 팀이 우리 회사와 통합하는 데 시간이 오래 걸릴 겁니다.”
5.“인수가 실패하면 어떻게 되나요?”
■ M&A 인터뷰 프로세스
1.인터뷰 프로세스와 질문을 표준화하라
2.여러 회사에서 일한 경험이 있는 이사급 엔지니어들로 M&A 면접관 패널을 구성하라.
3.질문을 하는 면접관 패널에게 상대방 회사가 매각 예정이라는 사실을 알려라.
4.평͍조회를 하고 철저히 조사하라
■ M&A : 인수하는 기업에 대한 가치 평가
■ 모든 종류의 M&A를 평가하기 위한 가치 평가 요소
-‘대상 기업’의 현금 상태가 어떠한가?
-창업자나 경영진이 회사를 매각하는 데 얼마나 절박한가?
-경쟁력이 있는 인수인가?
-방어적 차원의 인수인가?
■ 팀의 인수 혹은 ‘애퀴하이어’
-팀의 질적 수준
-특별한 기술 보유
-인수기업의 절실함
-유명한 공동창업자나 엔지니어
■ 제품의 인수
-우리 회사가 제품을 인수함으로써 얼마나 많은 시간을 절약할 수 있는가?
-인수로 대략 어떠한 가시적인 성과를 얻을 수 있는가?
-이번 인수를 통해 전략적인 시장 상황은 어떻게 변화할 것인가?
■ 전략적 인수
-업계의 전반적 시장 구조에 변화를 가져온다
-회사에 재생산이 불가능하거나 방어적인 주요 자산이 생겨난다.
-경쟁사가 주요한 행동이나 시장의 지위 등을 차지하지 못하도록 막는다.
-회사 사업의 일부 측면(비용 구조, 유통 채널 등)을 급격히 변화시킨다.
■ M&A : 주요 투자자들을 포함한 상대방에게 회사를 매각하도록 설득하기
■ 매각 설득하기 : 팀과 제품의 인수
1.기업가 설득하기 € 보상, 영향, 역할, 위협
2.투자자 설득하기
■ 창업자에게 회사를 매각하도록 설득하기 : 전략적 인수
-자율성, 업무지원, 영향력과 역할, 경쟁력 있는 역학 구도 혹은 공포심, 금전적 보사
■ M&A : 인수 협상
●매각협상 :팀의 인수 혹은 제품의 인수
1.회사가 지난 3~6개월 동안 펀딩 라운드를 진행했다면 평가액에 최소 50 퍼센트의 할증액을 지불해야 한다
2.엔지니어, 제품 관리자, 디자이너 한 명당 몸값은 1인당 1백만~3백만 달러 정도다
3.CEO나 이사회로부터 회사의 평가액 범위를 제안 받은 후, 최저 금액으로 결정하라
4.여러 기업발전팀은 공개입찰에서 우선주와 보통주 주주들과 직원들이 가져가는 금액을 언급하지 않고 총 거래액에 대한 견적만 제시한다.
■ 매각 협상 : 전략적 자산
1.오랜 신뢰관계를 토대로 전략적 자산을 매입하라
2.매입 주체사의 CEO가 직접 관여하라
3.신속하게 추진하라
■ 이용자들과 사회에 책임감 있는 회사의 규모 확장 € 헤먼트 타네자와의 인터뷰

■ 부록 € 금기시해야 할 것들
1.두둑한 돈봉투
2.중국진출
3.크롬 도금을 한 대형 판다 조형물
4.당구대
■ 감사의 글


《출판사로부터 도서를 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다..》

#하이그로스핸드북#세종 출판사 #일라드길#네이버HR카페#인사쟁이

[mn***]

미래의 창업을 꿈꾸며 읽어보던 책이었는데
실리콘밸리의 전설적인 투자자인 일라드 길의
날카로운 질문과 관련 전문가들의 인터뷰 내용이
읽기도 쉽고 내용의 질도 매우 높습니다.
책의 질이 전반적으로 높아서 너무나 유용하고
창업가들에게 교과서 같은 내용이 가득합니다.

[he*******]

유니콘 성장을 위하 하이그로스 핸드북을 읽고…

 
 
 

이 책이 처음 진열되었을 때 나의 마음을 잡아끌었던 이유가 현재 재직하고 있는 회사의 잘못된 임원 채용으로 하지 않아도 될 업무까지 맡게 되어 골치가 아픈 상황이었다. 물론 해당 임원은 당신이 회사에 도움이 되지 못한다는 상황은 전혀 인지하지 못하고 단지 적응하는데 시간이 필요하다는 생각만으로 혼자만의 세계에 빠져 업무를 그르치고 있는 중이었다. 그의 연봉은 회사 내에서 최상위에 속하였으며, 대우 또한 그러하였다. 회사의 전략 및 의사결정이 필요한 모든 순간에 빠지려는 모습을 보이며 외부와의 커뮤니케이션에 횡설수설하는 모습을 보이는 임원과 같이 일하고 싶어 하는 직원은 없다. 이런 임원을 본 적이 있는가? 이 얼마나 비효율적이며 비생산적인 문제가 발생되는지 알고 있는가? 회사에서 임원을 뽑을 때 신중하게 채용했다고 들었고 심지어 우린 프로세스를 갖추고 있음에도 제대로 된 임원을 뽑지 못했다. 근데 이게 비단 우리만의 문제일까? 나는 아니라고 생각한다. 많은 회사에서 범하고 있는 실수라고 생각한다. 그래서 더 실패하지 않기 위해 이 책을 펼쳤다.

 
 
 

“이사 혹은 임원이 회사에서 담당하는 업무의 범위는 회사 전략의 의사결정을 주로 담당하는데 모집, 채용, 고위 임원과 주요 직책의 채용에 대한 최종 의사결정, 자금조달, 운영, 가버넌스 등의 업무를 맡게 됩니다.” 만약, 당신이 임원이라면 이런 일을 담당하고 있습니까?

 

“사외 이사를 선택할 때 다음 프로세스를 진행하면 보다 진중한 의사결정을 할 수 있습니다. 첫째, 직무기술서 작성(경영 경험, 시장경험, 기능적 경험 등)하라. 둘째, CEO와 투자자들이 상의하여 스펙(자격조건)에 대한 정의하라. 셋째, 후보자 명단을 작성하라. 넷째, 시간적 여유를 갖고 이사 후보들과 시간을 보내라. 다섯째, 마음을 터놓을 수 있는 상대인지 타인의 의견에 어떤 태도를 취하는지 점검하라. 여섯째, 회사의 비전에 공감하고 동의하는지 점검하라. 일곱째, 평판 조회를 하라.” 과연 이렇게 채용하는 회사가 있을까 생각해 봤는데 없다는 결론이 나왔다.

 

“임원을 채용할 때는 12~18개월 동안 일해줄 임원을 채용해야 하는데 다음의 프로세스를 확인하는 것이 실패할 확률을 낮춥니다. 첫째, 부서별 전문지식을 보유했는지 확인하라. 둘째, 특정 직무 분야에서 팀을 구축 및 관리할 수 있는 능력이 있는지 확인하라. 셋째, 동료들과 서로 협력하며 지원하는 환경을 만드는지 확인하라. 넷째, 강력한 커뮤니케이션 능력을 보유했는지 확인하라. 다섯째, 주인의식이 있는지 확인하라, 여섯째, 스마트하고 전략적으로 생각하는 능력이 있는지 확인하라.”

 

“흔히 임원을 채용하고 나서 30일 정도 지나면 파악이 되고 60일 정도가 지나면 파악이 되고도 남습니다. 그들은 조직생활에 평생 갈고닦은 노하우가 있어서 적응력이 매우 빠른 편인데 그들이 초반에 다소 헤맨다 싶으면 적신호라고 생각해야 합니다. CEO들은 내가 이 사람을 고용했으니 업무를 빨리 익혀서 역할을 수행하는 것은 그 사람 몫이라고 생각하고 내버려 둡니다. 하지만 신규 임원이 성공적으로 안착하도록 돕는 일은 고수익이 보장된 훌륭한 투자와도 같다는 사실을 기억해야 합니다. 임원을 잘못 채용했다는 조기에 파악할 수 있는 신호는 다음과 같습니다. 첫째, 지나치게 소심해서 의사 결정을 내리지 못하는 경우이다(소심하다는 것은 임원이 수동적이라는 신호 일 수도 있습니다). 둘째 현 임원이 관리해야 하는 문제를 들고 CEO나 다른 임원들에게 찾아간다는 것은 현 임원의 역량이 부족하다는 신호입니다. 임원을 채용할 때 반드시 염두에 두어야 할 부분은 유능한 직원, 회사에 계속 남아주었으면 하는 직원들의 퇴사를 방지하는 길은 그들의 롤 모델이 될 만한 임원을 채용하는 것입니다.”

 
 
 

현 회사의 임원은 산업에 대한 이해도가 전무하며, 그의 커리어를 봐도 현재 담당해야 하는 업무와 겹치는 부분이 없었습니다. 그가 채용된 이유는 CEO와 같은 학교 동창이었기 때문입니다. 대한민국의 많은 회사들이 이런 동창 채용에 아무런 문제점이 없다고 생각하는 게 아쉽습니다. 물론 임원이 3개월 적응 기간 이후에는 본인의 능력치를 펼칠 수 있는 가능성도 존재합니다. 다만 제가 봤을 때 그 나이의 임원들은 새로운 것을 받아들이기 싫어하며, 본인의 경험이 제일인 것만 생각하여 함께 일하는 직원들의 의견이나 제안을 묵살하는 데 익숙합니다. 이런 상황이 계속되니 회사에 필요한 직원들이 대거 이탈하는 상황이 발생하는 것입니다. 꼰대라는 것이 괜히 생긴 말은 아닙니다. 만약 내가 경험해 보지 못했던 산업(혹은 업무)로 이직한다면 빠르게 적응해서 직원들을 어떻게 이끌어야 하는지 결정하고 제안해주어야 합니다.  만약 의사결정을 하지 못하거나 직원들을 이끌 수 없다면 미안한 말이겠지만 그는 임원이 되지 말아야 합니다. 회사에서 잘못된 의사결정 하나가 얼마나 많은 물리적, 손실을 일으키는지 인지해야 합니다. 자신이 없다면, 경험이 없다면, 제발 이 책 좀 읽으세요.

 

[aa*****]

먼저 이 책을 보고 난 후의 느낌~~!!!!
성장해가는 기업의 리더나 ceo가 꼭 봐야할 지침서~!
왜 제목을 핸드북이라고 했는지 이 책을 읽으면서 절로 고개가 끄덕여 졌다.
 
경영기법 그리고 스타트업에 대한 조언 등에 대한 책은  매우 많이 나와 있다.
그러나 스타트업에서 소기업, 중견기업 차츰차츰 성장해나가면서 
기업이 체계를 갖춰나가야 할 상황에서 그런 과정 과정 그러한 변화 단계나 방향에 대한 책은 본 적이 없다.
이 책이 바로 그런 책이다.
 
제목에 핸드북이라는 말이 붙은 것 처럼.. 성장을 하고 있는 기업에 필요한 기법들 지혜들을 이 책은 담고 있고 독자로 하여금 실천할 수 있도록 방향을 제시하고 있다.
적지않은 책 분량이었지만 독서하는 동안 매우 집중력을 발휘하게 만드는 책이었다.
저자도 이 책 사용법에서 이 책을 이렇게 활용하라고 말해주고 있다.
"교과서 처럼 한번에 읽는 책은 아니다.. 유용한 지식을 얻기 위해 들춰보는 참고서"
그리고 개인적으로 인상깊었던 것은 
중간 중간인터뷰 내용을 실었는데.. 이 부분 또한 내가 궁금한 점이 포함되어 있고
답변자의 조언이 매우 실제적으로 다가왔다는 점이다.
 
이 책은 총 9가지의 주제를 다루고 있다.
1. ceo
2. 이사진
3. 인재 찾기
4. 임원 뽑기
5. 조직 구성
6. 마케팅
7. pm
8. 자금
9. 기업인수
 
기업 성장 단계에서는 현상에 머물고 데스 밸리에서 헤매다가 결국엔 사멸할 것인가?
아니면 다음 단계로 점프업 하여 성장을 이뤄나가는가?
매우 중요한 요소이다.
이 책은 그것에 대한 정말 중요한 조언을 담고 있는 책이다.
 

[ro******]

 

브랜드 런칭에 대한 첫 꿈을 꾼 건


대학생 때였다.


학부생에서 의류라는 전공을 선택해 의류학과를


다니며 실무적인 게 나와 잘 맞는다고 생각했고


실제 내 브랜드를 기획하는 수업을 들으며


나를 표현하는 브랜드 런칭에 대한 꿈을 꾸었다.





어느 땐 아동복을 기획해 보기도 하고


때론 나처럼 키 작은 여성을 위한 브랜드를 꿈꾸기도 했다.


하지만 결론적으로 졸작에서 새로운 도전을 했던


남성복에서 그것의 연장선이었는지,


나는 남성복 브랜드로 취직을 했다.





그리고 브랜드 런칭에 대한 꿈은,


정말 한때 꾸던 꿈으로 남아버린 직장 생활을 했다.


주변에서 간간이 직장 생활을 그만두고


자신의 회사를 차리는 지인들의 소식을 듣곤 하며


내가 이루지 못한 꿈을 그들은 이룬 것 같아


부럽고 대단해 보였다.





하지만 그들도 꿈을 이뤘다는 설렘과 기대를 안고


스타트업을 시작했지만 많은 어려움을 겪는 걸


보았고, 결국 지켜내지 못하는 경우도


많이 보게 됐다.


그 어려움의 이유는 무엇이었을까?


내가 직접 회사를 운영하기 전에는 알지 못할 것이다.





나는 가끔 대학생 때의 꿈을 다시 꺼내본다.


그래서 하이그로스 핸드북은 미래의 스타트업을


하고 있을 나에게, 어려움을 겪을 때면


주저앉지 않고 유니콘 기업으로의 성장 동력을


이끌어내기 위해


나 스스로에게 추천하고 싶은 참고서 같은 책이었다.










 

유니콘 성장을 위한 하이 그로스 핸드북은


인정받는 유명한 창업자들의 인터뷰가 실려있을 뿐


아니라 다양한 업무에 대한 조언과 경험들이 적혀있다.





책을 처음부터 끝까지 쉼 없이 읽어내려가야겠다는


태도보다 내가 관심 있었던 기업이나


존경하던 창업자가 이 책 속에 인터뷰이로


참가했다면 그 부분을 먼저 찾아읽어도 좋을 것 같다.


 

 

이 책은 9개의 챕터로 나누어 챕터별로


스타트업이 유니콘 기업으로 성장함에


필요한 것들을 세세히 다루고 있다.


그리고 챕터마다 끝에 그 챕터와 관련된 이야기를


유명 창업자와 인터뷰 형식으로 다루어 앞의 내용이


정리가 되고, 책을 읽고 있다는 생각보다


하나의 강연을 듣는다는 느낌이 들었다.





500페이지에 달하는 이 책은


처음엔 양이 너무 방대해서 어떻게 읽지?


라는 생각이 들 수 있다.





하지만 책의 저자가 서두에 이 책의 사용법에 대해


이야기했듯이 한 번에 읽으려 하기보다


업무에서 어떠한 관점이나 조언이 궁금할 때,


구체적인 주제에 대한 유용한 지침을 얻고 싶을 때


찾아서 읽는다면 삶의 지침서이자





가장 유용한 참고서의 책이 될 것 같다.


 


[이 글은 출판사로부터 책을 제공받아 직접 읽고 작성한 포스팅입니다]

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알라딘서점에서 스타트업과 창업을 키워드로 쳐보면 많은 책들이 소개되어 있습니다. 하지만 스타트업(10명이하)에서 200명대의 중견기업으로 스케일업할때 어떻게 경영하면되는지에 대한 방법을 쓴 책은 잘못봤습니다. 물론 스타트업에서 유니콘으로 성장하는 것은 쉽지 않습니다. 10명이하의 가족적인 분위기에서 매출이 늘어서 직원이 100명 200명으로 늘어나면 직원들끼리 알기도 힘들고, CEO도 직원들 모두의 일거수일투족을 알수는 없습니다. 이런 단계부터는 소위 조직(HR)과 시스템으로 기업을 운영해야 합니다. <유니콘 성장을 위한 하이 그로스 핸드북>은 직원이 50명이 넘어섰을때 주관적 감정을 배제하고 전문적인 대인관계를 형성하는데 필요한 요소를 저자의 경험과 성공한 경영자들의 인터뷰와 노하우를 알려줍니다.

 

저자 일리드길대표는 UCSD대 생물학과출신으로 MIT에서 박사를했습니다. 그의 놀라운 경력은 구글, 트위터에서 임원으로 근무를 했고 에어비앤비, 핀터레스트, 스트라이프, 등이 고성장할때 투자자를 했습니다. 특히 구글근무시는 1500명직원일때 입사해서 15000명이 늘어날때 나왔고 트위터는 100명일때 합류해서 1500명일때 떠나서 조직을 성장시키고 안정시키는 전문사로 활약했고 지금은 컬러지노믹스 CEO와 스타트업헬퍼인 벨리우스 대표를 하면서 많은 스타트업의 성장에 맨토역할을 하고 있습니다.

 

저자가 다루는 분야는 리더십, 이사진,이사회관리, 채용, 조직개편(HR), 마케팅, 제품관리, 재무, M&A 등 전반적인 경영을 다루고 흥미로운 점은 각 파트마다 전문가 또는 현직의 경력자인터뷰를 했습니다. 스트라이프의 COO 클레어 휴스 존슨은 CEO가 할수있는 업무, 시간을 쏟아야 할 부분을 검토하면서 원칙과 행동으로 명문화한 기업문화를 만들라고 합니다. 코슬라벤처스의 파트너 키스 라보이스는 임원관리에 있어서 늘 사람을 가까이하고 모이게 하는 사람을 택하라합니다. 임원은 직원의 롤모델이어야 합니다. 왜냐하면 직원들의 퇴사를 방지하는 좋은 방법입니다. 드롭박스 COO였던 루치 상비는 HR에 있어서 기업이 급속성장을 할때는 많은 문제가 발생하는데 이때 임원이 매우 중요하다고 합니다. 그리고 이 시점에서는 HR부분이 매우 중요해진다고 합니다. 스타라이프CEO 패트릭 콜리슨은 기업문화의 중요성을 설명하고 조엘 에머슨의 조직의 다양성도 HR에서 강조합니다. 링크드인의 CMO 섀넌 브레이턴은 마케팅에 있어서 PR은 기자를 주로 상대하고 마케팅은 광고를 집행하는 것이고 CMO는 창의성보다는 경력자의 중요성을 강조합니다.그러나 PR과 마케팅은 CMO가 총괄이겠죠. 언스케일의 저자 헤먼트 타네자의 인터뷰는 사회적 책임의 중요성을 강조하고 각회사별로 나오는 결과물이 사회적 문제까지 고려하라고 합니다. 14인 전문가인터뷰는 실무적 이론을 좀더 전문적인 노하우로 받아들이는데 유용하고 책을 읽을때 좀더 소프트하게 쉴 수있는 공간을 제공하여 책내용을 좀더 깊이 숙지하도록 해줍니다.(우선 인터뷰만을 넘어가면서 읽어도 재미있습니다.)

 

회사가 커지면 CEO의역할도 커집니다. 하지만 모든 일을 CEO혼자할수가 없죠. 혼자라는 의미는 관리영역입니다. 50명만 넘어도 직원의 하루업무파익이 안됩니다. 이를 무시하고 CEO가 모든일을 관여하면 CEO본인의 건강에 문제가 생기고 가정도 문제가 생기죠. 그래서 과감히 임원을 뽑아서 업무를 위임해야합니다. 일정표로 점검하고 업무 중요도에 맡게 시간관리를 해야 합니다. 아예 취미를 가져보라는 충고를 합니다. 그래도 한국의 대기업 회장님들은 업무를 위임해도 매우 바쁘시죠.

 
 
 

스타트업에서 스케일업할 때 마케팅은 현재 성장중심마케팅이 매우 중요해졌다고하죠. 이메일, SEO,콘텐츠마케팅, 퍼널최적 등 기업의 핵심으로 취급받고 제품마케팅은 전통적인 마케팅영역이라고 합니다. 고객후기, 기능요청, 사용자테스트등입니다. 마케팅조직에 있어서 최근경향은 PR과 커뮤니케이션이 결합하는 형태도 소개합니다. 그런데 PR보다는 성장중심마케팅에 치중하는 것이 일반적 유니콘의 모습이라고 합니다. 저자는 PR의 중요성도 강조합니다. 기업이 성장하기 위해서 재무와 투자는 매우 중요합니다. 실리콘벨리에서 스타트업들은 최기에 IPO를 많이 했는데 최근에는 10년이 넘는 경우가 많아졌습니다. 이렇다보니 투자회사들이 비상장에 투자하는 것에 압박을 느낍니다. 그래서 펀딩의 문제가 중요해지죠. 투자자들은 라운드마다 기업가치가 2-3배씩 오르기는 기대합니다. CEO의 고심은 클수밖에 없습니다. 특히나 기업평가액이 5-10억달러가 되면 기업내보유자들도 흔릴리죠. 언제 주식을 매도해야 하는지를 말입니다.(설래기도 하고 불안하기도 합니다.) 이에 대한 다양한 사례를 저자는 소개하는데 생각보다 복잡하군요. 그리고 스타트업의 CEO는 IPO와 M&A를 간절히 바라지만 IPO도 단점이 있습니다. 돈이 들어와서 좋지만 간섭이 심화됩니다. 이사회도 확대가 되고 재무제표통제도 강화되고 직원구성도 변화합니다.

 

<유니콘 성장을 위한 하이 그로스 핸드북>으로 한국 실정의 스타트업의 성장모델로 직접적으로 적용하는건 어렵습니다. 구글이나 페이스북 등은 아이템이 성공하면 유통망을 만들고 새로운 아이템을 M&A를 하는방식인데 한국에서는 M&A부분이 매우 취약하기 때문이죠. 대부분 IPO 상장을 추진하지 저자처럼 M&A로 트위터에 들어가는 모델은 한국상황과는 거리가 있기 때문입니다. 하지만 기업은 인간관계로 이루어집니다. 이사회역할, 기업문화 구축방법, 훌륭한 PM, 제품프로세스 등 관리문제나 투자문제에 있어서는 한국상황에서도 충분히 수용하고 적용할 수있는 요소들이 많습니다. 기업은 혼자끌고 갈수가 없습니다. 한계가 있죠. 사람을 잘써야하고 적시에 제품을 생산,출시, 홍보, A/S까지 신경써야 할 부분이 많습니다. 이러면서 사람의 수요는 끊임없이 요구됩니다. 이 고비를 잘넘겨야 스타트업이 스케일업이 되어 유니콘으로 안착하게 될 방법을 지식화하여 사용할 수있을 겁니다.

 

본 도서는 출판사로부터 무상으로 제공받아서 주관적으로 리뷰합니다.