적의 칼로 싸워라

남다른 가치를 만드는 차별화경영 24

이명우 저자(글)

문학동네 · 2013년 02월 20일

책 소개

수상내역/미디어추천

• 미디어 추천도서 > 주요일간지소개도서 > 매일경제 > 2013년 2월 4주 선정
• 미디어 추천도서 > 주요일간지소개도서 > 조선일보 > 2013년 2월 4주 선정

위기의 시대, '적의 칼'로 싸우는 혁신 전략!

『적의 칼로 싸워라』는 한양대 이명우 교수가 삼성전자 글로벌 마케팅 팀장ㆍ미국 가전부문 대표, 소니코리아 사장 등 33년간 비즈니스 현장에서 쌓은 다양한 경험과 체계적인 경영 이론을 결합해, 남과 달라지고 이로써 탁월해지는 차별화의 방법을 전달한 것이다. 기존 시장과 경쟁사의 전략과 전술, 상품과 서비스를 자신의 방식대로 해석해 새롭게 활용하는 24가지 방법을 제시한다.

이 책에서 다루는 '다름경영'이란 성과를 내기 위해 무엇을 다르게 할지, 어떻게 다르게 할지, 언제 다르게 할지, 누구와 다르게 할지를 고민하고 실행하는 경영이다. 이에 IBM의 고객중심경영 사례는, 고객이 진정으로 무엇을 원하는지를 아는 아웃사이드인 마인드의 중요성을 알려주고, 직원의 실수로 잘못 들어간 부품 덕에 중동시장에서 삼성 TV가 날개 돋친 듯 팔렸던 일화는 혁신의 열쇠는 '예외'에 숨어 있다는 시사점을 전달한다.

2012년 1월부터 조선일보에 연재된 ‘이명우 교수의 경영수필’을 보완해 정리한 이 책에는 남과 다르게 하고, 그래서 높은 가치를 창출하며, 결국 값을 올릴 수 있는 방법들을 소개하고 있다. 혁신을 위해 알아야 할 생각과 혁신을 위해 갖춰야 할 전략이 담겨 있다.

작가정보

저자(글) 이명우

저자 이명우는 땀이 밴 통찰과 사유! 실전에서 쌓은 풍부한 경험과 탄탄한 이론을 겸비한 지행합일(知行合一)의 경영실천가. 서울대 문리대를 졸업하고 미국 와튼스쿨 경영대학원에서 MBA(경영학석사), 한양대학교에서 경영학박사 학위를 취득했다. 1977년 삼성전자에 입사해 24년간 근무하면서 주로 해외 영업을 담당한 마케팅 전문가다. 삼성전자 유럽 정보통신ㆍ컴퓨터 판매법인장, 본사 해외본부 마케팅팀장을 거쳐 미국의 가전사업을 총괄하는 부문장으로 활약했다. 특히 삼성전자의 북미시장 진출에 앞장서 대형 유통업체와 거래를 성사시키는 등, 국내에서도 드문 해외 영업 전문가이자 유통 전문가로 실력을 쌓았다. 미국에서 근무할 때는 현지에서도 경영능력을 인정받아 1999년에는ADL이 미국 가전업계 발전에 공헌한 사람에게 수여하는 ‘국제휴머니테리언상(S . David Feir International Humanitarian Award)’을 수상했다. 또 2001년에는 아시아인으로는 처음으로 미국 전자공업협회(EIA) 산하 관리자이사회 멤버로 지명되기도 했다. 2001년 말 삼성전자의 경쟁사인 일본 소니로 스카우트돼 소니코리아 사장이 됐다. 당시 아시아ㆍ태평양 지역 최초의 현지인 출신 소니 최고경영자로 화제에 올랐다. 2006년에는 미국 제조업체인 한국코카콜라보틀링의 회장을 역임했고, 2007년에는 국내 제조업체 레인콤으로 옮겨 대표이사와 부회장을 지냈다. 고려대학교 경영대학 겸임교수, 한국 다국적기업 최고경영자협회(KCMC) 부회장, 한국능률협회 이사 등을 역임했으며, 2010년 가을 학기부터 한양대학교 경영대학 특임교수로 재직중이다. 대기업과 중소기업, 국내기업과 해외기업, 전자회사와 소비재회사 등 33년 동안 다양한 현장에서 쌓은 경험과 첨단의 경영이론을 화학적으로 결합해, 2012년 1월부터 조선일보에 ‘이명우 교수의 경영수필’이라는 칼럼을 연재하고 있다. 정글과도 같은 글로벌 경쟁환경에서 산전수전, 공중전까지 다 겪은 백전노장으로서, 또 이론을 체계적으로 공부한 경영학 박사이자 후학을 양성하는 교수로서, 경험과 이론을 절묘하게 조화시킨 그의 글은 ‘살아 펄떡이는 체험적 경영지식이 강력한 인사이트를 준다’는 평을 들으며 많은 독자의 사랑을 받고 있다.

목차

• 1부. 경영은 ‘What’에서 시작된다 : 무엇을 경영할 것인가
  1장. 본질경영
  
  당신이 파는 것은 건어물인가, 생선인가 : 업의 개념
  가전제품 영업은 건어물 장사, 컴퓨터 영업은 생선 장사?
  업의 개념에 따라 ‘노는 물’이 달라진다
  
  지금 세상이 어떻게 돌아가고 있는지 아는가 : 마켓센싱
  달팽이가 더듬이만으로 8차선 대로를 무사히 건널 수 있을까
  변화를 읽어낸 자 vs. 변화를 활용한 자
  어떻게 마켓센싱을 잘할 수 있을까
  
  고속버스만큼 싼 비행기, 어떻게 가능했을까 : 경쟁자 재정의
  나이키가 소니의 유비쿼터스전략을 만들었다?
  언제 경쟁자를 재정의해야 하는가
  
  2장. 관계경영
  
  IBM은 왜 경쟁사 제품을 끼워 팔았나 : 아웃사이드인 마인드
  ‘이익을 얼마나 냈느냐’가 아니라 ‘고객이 얼마나 만족했느냐’
  최고의 가치가 아니면 고객의 마음을 살 수 없다
  
  추락한 소니 vs. 떠오른 삼성 : 이기는 조직문화
  ‘모두’가 ‘하나’로…… 집단적 몰입의 힘
  이기는 조직문화를 만드는 세 가지 방법
  
  이익을 짧게 볼 것인가, 길게 볼 것인가 : 상생경영
  절차의 공정성이 없으면 상생경영도 없다
  절차의 공정성을 확보하는 두 가지 방법
  
  어떻게 원하는 것을 얻는가 : 상자 밖 협상
  류현진은 어떻게 다저스에서 4200만 달러를 받아냈을까
  “우리가 얼마나 더 살까요?”
  상생하는 협상의 조건
  
  2부. 적의 칼로 싸워라 : 어떻게 경영할 것인가
  3장. 생각경영
  
  ‘있던 것’+‘있던 것’=‘없던 것’! : 연결의 힘
  평면TV가 호텔 숙박권으로 바뀐 사연
  촉매기업을 효과적으로 구축하는 방법
  새로움을 만드는 연결의 힘
  
  혁신의 열쇠는 ‘예외’에 숨어 있다 : 특이점경영
  포화시장을 한 단계 성장시킨 관찰의 힘
  풀리지 않는 문제의 해법, 특이점
  
  불만은 기회의 다른 이름이다 : 약점경영
  약점이 강점으로 치환되는 순간
  소비자의 불만과 제품의 약점을, 강점으로 활용하는 세 가지 방법
  
  4장. 전략경영
  
  같은 브랜드의 와인이 네 배 이상 비싼 이유는? : 리얼 밸류와 퍼시브드 밸류
  와인 블라인드 테이스팅이 거래 성사로 이어진 이유
  브랜드경영의 요체는 균형감각
  낮은 브랜드 이미지를 극복하기 위한 네 가지 전략
  
  사자는 아무리 배가 고파도 썩은 고기는 먹지 않는다 : 성장 관리
  대량구매를 거절한 삼성, 소량구매도 환영한 보졸레
  생존과 성장, 두 마리 토끼를 잡으려면
  
  ‘파는 사람’이 없다면 ‘사는 사람’도 없다 : 풀전략과 푸시전략
  유통채널을 홍보채널로 활용하라
  후발업체가 ‘파는 사람’을 자신의 편으로 만드는 방법
  
  ‘삼성 재발견 한국여행’이 가져온 것 : 문화 마케팅
  우수한 문화자산은 곧 강력한 마케팅수단
  문화 마케팅의 선순환을 부르는 세 가지 법칙
  
  5장. 소통경영
  
  측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다 : 관계 계량화
  베스트바이가 삼성전자의 계란 전용 냉장고? 관계 계량화의 시작
  ‘눈에 보이지 않는 것’을 어떻게 측정할 것인가
  
  생선회도 질색하던 바이어, 육회를 먹게 한 비결 : 눈높이 소통
  육회가 한국식 ‘타르타르스테이크’?
  거래처 사장을 부장으로 착각할 수밖에 없었던 까닭
  문화가 ‘다른’ 상대와 ‘같은’ 눈높이에서 소통하는 방법
  
  아무런 이유도, 갈 곳도 없이 여행을 떠나는 사람들? : 마일리지 런
  돈으로 살 수 없는 가치가 충성도를 높인다
  좋은 로열티 프로그램의 세 가지 조건
  
  세상에 완전무결한 제품은 없다 : 트레이드오프
  가격과 품질 사이의 균형을 잡아라
  제품의 적정 수준은 공감과 교감으로 찾을 수 있다
  
  3부. 사랑받는 기업에서 ‘오래’ 사랑받는 기업으로 : 왜 경영하는가
  6장. 조직경영
  
  소니는 왜 아이팟을 만들지 못했을까 : 사일로경영
  무엇이 협력을 가로막는가
  밸런싱이란 균형감각을 유지하는 일
  사일로 간의 칸막이를 숨 쉬게 하는 두 가지 방법
  
  마음이 통해야 생각도 통한다 : 하트스토밍
  모두의 주어가 ‘나’가 아닌 ‘우리’가 되는 순간
  하트스토밍으로 정서적 연대감 고취하기
  
  변화는 지렛대를 찾는 일에서 시작된다 : 지렛대경영
  소니코리아에 불어닥친 ‘iBEST’ 운동
  지렛대전략 활용법
  
  7장. 지속가능경영
  
  달콤한 성공에 젖어 있진 않은가 : 승자의 덫
  시장은 항상 ‘새로운 승자’를 기대한다
  오래 살아남는 승자가 되는 세 가지 비결
  
  앱솔루트 보드카는 어떻게 원조를 뛰어넘었나 : 원조효과
  중요한 것은 ‘먼저’가 아니라 ‘제대로’다
  어떻게 원조효과를 유지할 것인가
  
  박영석은 왜 남들이 오르지 않은 길을 올랐을까 : 등로주의경영
  ‘무엇을’보다 ‘어떻게’…… 고 박영석 대장의 교훈
  등로주의 경영의 다섯 가지 원칙

출판사 서평

삼성전자 글로벌 마케팅팀장ㆍ미국 가전부문 대표부터
소니코리아 사장, 한국코카콜라 회장까지!
실전과 이론의 화학적 결합, 이명우 교수의 ‘다름’을 경영하는 법

이 책 『적의 칼로 싸워라』의 저자, 한양대 이명우 교수는 삼성전자 글로벌 마케팅 팀장ㆍ미국 가전부문 대표, 소니코리아 사장, 한국코카콜라보틀링 회장, 레인콤 대표이사 등을 거치며 33년간 비즈니스 현장에서 다양한 경험을 쌓았다. 그의 탁월한 마케팅감각과 경영능력은 해외에서도 인정받아, 1999년 ADL이 미국 가전업계 발전에 공헌한 사람에게 수여하는 ‘국제휴머니테리언상(S . David Feir International Humanitarian Award)’을 수상했고, 2001년에는 아시아인으로는 처음으로 미국 전자공업협회(EIA) 산하 관리자이사회 멤버로 지명되기도 했다. 2001년 말, 삼성전자의 경쟁사인 일본 소니로 스카우트됐을 때는, 당시 아시아ㆍ태평양 지역 최초의 현지인 출신 소니 최고경영자로 화제에 올랐다.
이 책은 그가 대기업과 중소기업, 국내기업과 해외기업, 전자회사와 소비재회사 등 33년 동안 다양한 현장에서 쌓은 경험과 미국 와튼스쿨 경영대학원에서 MBA(경영학석사), 한양대학교에서 경영학박사 학위를 취득하며 습득한 첨단의 경영이론을 화학적으로 결합해, 남과 달라지고 이로써 탁월해지는 차별화의 방법을 전달하는 책이다. 저자는 다양한 비즈니스를 경험하며 겪었던 생생한 실제사례와 ‘아웃사이드인 마인드’ ‘업의 개념’ ‘마켓센싱’ ‘풀ㆍ푸시전략’ 같은 체계적인 경영의 방법론을 씨줄과 날줄로 촘촘히 엮어, ‘다름’을 경영하는 24가지 방법을 제시한다.

창조와 창의란 ‘기존’과 다른 것,
차별화란 ‘남’과 다른 것,
혁신은 ‘지금까지’와 다른 것이다!
그래서 진정한 고수는 ‘적의 칼’로 싸운다!

창조와 창의, 차별화, 혁신 등 비즈니스맨과 기업에 요구되는 경쟁력은 많고 다양하다. 그 무수한 경쟁력을 모두 갖추기란 어렵지만, 그것들을 갖추지 못하면 생존하기 어려운 것 역시 현실이다. 그렇다면 우리는 어떻게 이 무한경쟁의 세계에서 살아남을 것인가. 답은 생각보다 어렵지 않다. 우리에게 요구되는 무수한 요건들을 꿰뚫는 하나의 본질을 파악한다면, 그것들을 충족시키는 일이 가능하다.
하나의 본질이란 바로 ‘다름’이다. 창조와 창의란 ‘기존’과는 다른 것을 의미하며, 차별화란 ‘남’과 다른 것, 혁신은 ‘지금까지’와 다른 것을 뜻한다. 즉 ‘무엇’과 ‘누구’와 ‘언제’와 다르냐에 따라 그 용어가 달라질 뿐, 결국 가장 중요한 것은 ‘달라야 한다’는 사실인 셈이다. 이에 저자는 달라지기 위한 방법으로 ‘적의 칼로 싸우라’는 화두를 제시한다.

무협지에 등장하는 싸움의 고수들은 절대 자신의 칼에 피를 묻히지 않는다. 그들은 능숙한 솜씨로 적의 칼을 빼앗아 그것으로 적의 목을 친다. 자신의 칼은 지키면서 상대를 제압하는 것, 이것은 싸움에 있어 궁극의 경지다.
비즈니스에서도 진정한 고수는 ‘적의 칼’로 싸운다. 여기서 ‘적의 칼’이란 시장과 경쟁사의 전략을 뜻한다. 기존의 전략을 그대로 차용해 쓴다는 의미는 결코 아니다. 비즈니스에서 적의 칼로 싸운다는 것은, ‘기존 시장의’ ‘과거의’ 그리고 ‘경쟁사의’ 전략과 전술, 상품과 서비스를 ‘자신의 방식’대로 해석해 새롭게 활용한다는 뜻이다. 예를 들어, 아이팟은 애플이 창조해낸 완전히 새로운 제품이 아니다. 1999년 말, 세상에 디지털뮤직플레이어를 선보인 주인공은 소니였다. 애플은 아이팟이라는 기기에 더해 음악을 다운받을 수 있는 마켓플레이스까지 구축함으로써, 즉 자신의 방식으로 새로운 생태계를 조성함으로써 성공을 거둘 수 있었다. 기업과 기업을 연결해 수익을 창출하는 기업 액티브 인터내셔널 역시 ‘적의 칼’을 사용해 성공한 좋은 사례다. 그들은 전자회사의 TV 재고를 리노베이션하는 호텔과 연결해주는 식으로 이윤을 만들어내는 ‘촉매기업’이다. 있던 것과 있던 것을 ‘연결’해줌으로써 새로운 비즈니스 모델을 구축해낸 것이다.

시장은 늘 새로운 제품, 새로운 서비스, 새로운 승자를 갈구하고, 이에 많은 비즈니스맨들과 기업들은 ‘새로움’을 추구한다. 하지만 새로움이란 ‘세상에 없던 것’이라기보다 ‘세상에 있던 것을 새롭게 활용하는 것’에 가깝다. 즉 비즈니스에 있어 적의 칼로 싸우란 말은 세상에 있던 것들을 자신만의 방식으로 활용해 새로움을 탄생시키고, 남과 다른 가치를 창출하라는 의미다.

당신은 얼마인가?
제품이든 사람이든 기업이든 가격을 올리는 유일한 길은,
남다른 가치를 창출하는 것이다! ‘다름’을 경영하라!

대부분의 비즈니스맨은 높은 연봉을 받기 바라고, 대부분의 기업은 높은 매출을 올리기 바란다. 최대한 많은 이익을 얻으려고 하는 것은 개인이든 조직이든 상관없이 비즈니스의 1차 목표다. 하지만 그것이 연봉이든, 제품의 판매가격이든, 기업의 브랜드 가치든, 무언가를 얻고자 한다면, 그에 합당하는 ‘가치’를 만들어내는 것이 우선이다. 그리고 ‘가격’을 결정하는 절대기준은 ‘가치’뿐이다.
“당신은 얼마인가?”
사실 이 도발적인 질문은 이 책이 담고 있는 함축적인 메시지이기도 하다. ‘당신은 얼마인가’라는 질문은, ‘당신의 가치는 어느 정도인가’라는 뜻이라고 할 수 있다. 일반 비즈니스맨이든, 조직을 운영하는 경영자든 자신과 회사의 가치를 제대로 파악하지 못하면 결국 제대로 경영할 수 없다. 성공적인 비즈니스란, 결국 높은 가치를 창출해내는 일이다.

늘 남과 다르게 일에 접근하고, 기존의 습관에서 의도적으로 벗어나려고 노력하지 않으면 우리에게 미래는 없다. 경영을 성공적으로 수행하기 위한 키워드는 ‘다름’이다. ‘다름경영’이란 성과를 내기 위해 무엇을 다르게 할지, 어떻게 다르게 할지, 언제 다르게 할지, 누구와 다르게 할지를 고민하고 실행하는 경영이다. 책에는 다름경영을 위한 24가지 전략이 다양한 사례를 통해 소개된다.
IBM은 왜 경쟁사 제품까지 끼워 팔았을까? ‘얼마나 이익을 냈느냐’가 아니라 ‘얼마나 고객이 만족했느냐’로 성과를 평가하는 IBM의 고객중심경영은, 고객이 진정으로 무엇을 원하는지를 아는 아웃사이드인 마인드의 중요성을 알려준다. 직원의 실수로 잘못 들어간 부품 덕에 중동시장에서 삼성 TV가 날개 돋친 듯 팔렸던 일화는 혁신의 열쇠는 ‘예외’에 숨어 있다는 시사점을 전달하며, 특이점을 간과하지 않을 때, 새로움이 탄생한다는 사실을 깨닫게 한다. 대량구매를 거절한 삼성과 소량구매도 환영한 보졸레누보의 대비되는 사례를 통해서는, 성장 관리 가 성공을 지속하기 위한 필수요건임을 배우게 된다. 사자는 아무리 배가 고파도 썩은 고기는 먹지 않는 법이다.
이처럼 책에는 남과 다르게 하고, 그래서 높은 가치를 창출하며, 결국 값을 올릴 수 있는 방법들이 소개돼 있다.

조선일보 명칼럼 <이명우 교수의 경영수필>을 책으로 만난다!
풍성한 경험과 탄탄한 이론으로 무장한 지행합일(知行合一)의 경영론!

이 책은 2012년 1월부터 조선일보에 연재된 ‘이명우 교수의 경영수필’을 보완해 정리한 책이다. 이 칼럼은 많은 오피리언리더들과 비즈니스맨들에게 ‘경영을 읽는 새로운 프레임과 날카로운 인사이트를 전한다’는 극찬을 받으며 뜨거운 사랑을 받고 있다. 저자의 글의 미덕은 33년의 기업생활에서 겪은 경험과 첨단의 경영이론이 화학적으로 결합됐다는 데 있다. 현장의 경험이 없는 이론만의 향연은 무미건조하다. 반대로 이론의 바탕이 없는 경험만의 무질서한 나열은 공허하다. 경험과 이론이 결합된 그의 글은 쫀득쫀득하면서도 뒷맛이 오래 남는다. 그것은 경험에서 길어올린 통찰의 힘이다.

■ 추천사
“위기의 시대, 혁신의 구체적인 방법론을 알려주는 체계적인 전략서다. 끝없는 위기의식과 혁신을 통한 성장만이 기업을 영속시킬 수 있는 유일한 길인 요즘 시대에, 혁신을 위해 알아야 할 생각과 혁신을 위해 갖춰야 할 전략이 잘 소개돼 있다. 경영의 새로운 해법을 찾는 CEO와 관리자에게는 뚜렷한 로드맵을, 일반 비즈니스맨에게는 경영을 읽는 새로운 눈을 제시할 것이다.” - 윤종용, 전 삼성전자 부회장ㆍ한국전자정보통신산업진흥회 회장

“약 15년 전, 나와 저자는 현재 글로벌 전자회사로 성장한 LG전자와 삼성전자의 미국시장 책임자로 만나, 때로는 치열하게 선의의 경쟁을 벌인 라이벌로, 때로는 수출전선의 첨병으로서 국가경제 발전에 이바지하는 동지로 인연을 맺었다. 당시에도 만만치 않은 호적수라 생각했던 저자의 이 책을 읽으며 다시 한번 그의 풍부한 경험과 뛰어난 통찰력에 감탄했다. 경영자의 꿈을 키우고 있는 모든 학생과 직장인 들에게 저자의 소중한 경험과 탁월한 식견이 담겨 있는 이 책을 추천한다.” - 구자용, LS그룹 E1사업부문 회장

“남과 다르고 싶은 모든 비즈니스맨을 위한 지침서! 저자가 일반사원부터 최고경영자의 자리에 오르기까지의 경험과 다양한 국내외 대기업, 중소기업에서 일하며 얻은 통찰은, ‘나만의 다름’을 만들어가는 구체적인 방법을 제시한다. ‘다름’이란 ‘당신이 아니면 안 되는 이유’이자 ‘당신이어야만 하는 까닭’이다. 특히 자신만의 경쟁력을 파악하고 이를 실질적으로 셀링하는 노하우가 필요한 취업과 이직을 준비하는 사람들에게 많은 도움이 될 것이다.” - 유순신, 유앤파트너즈 대표이사ㆍ『나는 희망을 스카우트한다』 저자

“33년의 기업생활에서 얻은 경험과 첨단의 경영이론이 화학적으로 결합된 책이다. 아라비안나이트는 궁정에서 쓰였다. 그러나 현대의 아라비안나이트는 기업에서 쓰인다. 한국을 산업 삼류국가에서 선도국가로 탈바꿈시킨 경영인들의 이야기는 그 자체가 파란만장한 이야깃거리인데다, 기업을 경영하고 나아가 인생을 경영하는 방식을 성찰하게 만드는 좋은 소재가 될 수 있다. 이명우 교수는 이런 장르의 개척자 중 한 사람으로 기억될 것이다.” - 이지훈, 조선일보 경제부장ㆍ『혼창통』 저자

기본정보

ISBN	9788954620550
발행(출시)일자	2013년 02월 20일
쪽수	304쪽
크기	152 * 225 * 30 mm / 538 g
총권수	1권

Klover 리뷰 (8)

[ik*****]

33년간의 현장에서의 다양한 실전 경험과 저자의 표현대로 40대의 늦깎이로 마친 MBA의 탄탄한 이론들이 어우러진 멋진 레시피의 참 입에 맞는 음식을 맛보는 느낌을 받는다.
 
저자가 국제영업본부에서 마케팅팀장을 맡고 있을 당시 먼 발치에서 그를 봤을 뿐이지만, 삼성 그룹내에서 한창 신경영의 광풍이 휘몰아칠 때, 책의 초반부에서도 소개되었던 '업'의 본질에 대한 그의 유명한 '건어물'과 '생선'에 대한 비유는 그룹내에서 널리 회자되었던 유명한 사례이다. 지금도 그의 비유는 업의 본질에 대한 그 어떤 설명보다도 간결하고, 인상에 남는 비유이다.
 
당연한 얘기겠지만, 업의 본질에 대한 그의 명쾌한 정의가 일찍부터 자리잡았기에 그가 펼치는 해외에서의 영업/마케팅 전략의 구사는 오히려 기교에 불과하지 않았을까 생각한다. 탄탄한 뿌리에서 시작한 그의 본질을 꿰뚫는 혜안과 해외 영업 현장에서의 실전 사례들이 생생하게 우리 앞에 펼쳐지는 이유가 여기에 있다.
 
특히나 오랜 현장에서 경험한 그의 경영에 대한 시각들은 그가 책에서 전개하는 순서에 따라 어떻게 정리되어 오고 있는지를 보면 정말 경영의 본질을 일통하는 대가의 포스가 느끼지는 것 같은 느낌을 받고 함께 공감하는 바가 크다.
 
즉 업의 본질에 대한 그의 궁구하는 자세에서 출발하여(본질경영), 관계경영, 생각경영, 전략경영, 소통경영, 조직경영을 일주하여 마지막에는 지속가능경영을 고민하게 된다. 본질에서 출발하여 지속가능경영에 이르기까지 실전에서 부딪히는 실제적인 경영상의 과제와 어려움을 겪고 나면 이젠 무언가 한 차원 높은 경영의 본질에 대해 접근하지 않을 수 없는데, 여기서 저자는 영원한 산악인 박영석대장을 언급하면서 '등로주의'로 우리에게 새로운 길을 보여주고 있다.
 
앞서 우리가 많이 집착해 왔던 경영의 화두들이 '등정주의'에 집착하여 왔다면, 33년간의 경영에서 한발 물러서 관조해 보건대, 박영석 대장과 같은 심정이 되지 않았을까 싶다.
 
"그래요. 이제는 탐험재단을 통해 그간의 경험들을 나누고 젊은이들에게 도전정신이나 심어주며 살라는 분들이 많은 것도 사실입니다. 하지만 평생 산악인으로서 살아온 저는 그것으로는 충분치 않다는 생각을 합니다. 산을 올라야 산악인이죠! 그래서 저는 산악인 박영석으로서의 새로운 목표를 만들었습니다. 사실 저도 그랜드슬램을 할 때까지는 정상 정복이라는 목표에 급급해 산을 올라가는 방식은 타협을 하기도 했습니다. 하지만 이제는 저 산에 남들과는 다른 방식으로 새롭게 도전해야겠다는 생각이 들었어요. 에레베스트 남서벽은 작년에 다녀왔고 이번에는 안나프르나 남벽, 그다음으로 로체 남벽에 코리안 루트를 만드는 것까지가 제 일입니다."
 

[fi*****]

"당신은 얼마인가" 이 질문이 주는 거부감을 벗기고 그대로 나를 돌아본다. "가격을 결정하는 절대 기준은 가치 뿐이다." 그런데 이 가치는 내가 아니라 타인이 매긴다. 타인, 특히 나를 사려는 그는 뭘 보고 가격을 결정할까? 다름이다. "오디션 프로"에서 심사위원들은 "지금까지 없던 음색이다." "독특한 자신만의 색깔이 있다"고 하면서 합격을 준다. 뭔가 다른 것이 있는데, 그 다른 것이 매력이 있다.
저자는 '적의 칼'로 싸우라고 하는데, '적의 칼'을 찾지는 못했다. '다름'이 '적의 칼'은 아닐 것이다. '적의 칼'은 '적'이 가지고 있는 것이니 '나'와는 다르지만 '그'와는 같기 때문이다.
그럼에도 이 책을 추천하고 싶은 것은 오랜 실무 경험에서 우러나온 진국이 느껴지기 때문이다. 이 책은 그동안의 경영서와는 분명 매력적인 다름이 있다. 유사한 것 같으면서도 독특한 매력이 있는 경영서!!! 직접 한번 맛을 보시길 권한다.
 
나는 큰 울림이 있었다.

[ys******]

 

오늘날 기업과 조직이 생산성과 성과급 위주로 흐르다 보니 연공서열,평생직장의 개념은 고어에 가깝게 들린다.대학,대학원을 졸업하여 자신이 몸담을 직장에 첫발을 내딛는 순간부터 치열한 경쟁의 전장터에 자신을 내맡기고 만다.냉혹하고 비정한 세상에서 살아 남기 위해 그만한 각오와 자세가 갖추는 것은 기본이고 꾸준한 자기계발을 위해 어학학습부터 처세술,대인관계,경영능력,용인술에 이르기까지 할 일이 참으로 많다.직장에 신입으로 들어 가게 되면 우선 업무파악부터 선배사원,상사에게 대하는 예절교육,기본업무,접객업무,서류작성 등도 발빠르게 익히고 실전을 위해 긴장을 늦추어서는 안될 것이다.
 

지금은 인턴사원제도가 있기에 당장 정식사원이 되는 것은 아니다.정해진 수습기간내에 얼마나 기본업무 및 소양을 잘 닦았는지를 윗선에서는 주도면밀하게 관찰하여 인사고과를 매기기에 수습이라고 해서 방심해서는 안될 것이다.함께 들어온 동료라 할지라도 뭔가 다르다는 인식을 윗선에 심어주어야 하는 것이 수습기간 동안 해야 할 덕목이고 일단 정식사원이 되어 부서에 배치되면 또 해 나가야 할 일들이 있을 것이다.가령 수출입업무라고 한다면 무역실무이론,실전경영부터 실제 제품의 스페어 파트 등을 암기하면서 반기술자가 되어야 한다. 해당국의 언어(영어는 기본) 및 역사,문화를 시간내어 부지런하게 배워 두는 것이 장차 해당언어로 서류를 작성하고 실제 바이어가 내한을 한다든지 자신이 직접 외국출장을 갈 경우에 업무가 보다 순조롭게 풀릴 것이고 기대했던 목표치,클레임 등도 달성해 나가리라 믿는다.
 

신자유주의시대는 회사원,공무원,자영업을 막론하고 타성에 젖은 관례,자만심,늑장대응으로는 절대 살아 남을 수가 없는 세상이다.지금의 1등이 영원한 1등이 아니라는 것도 사례를 통해 증명이 되었기에 시장의 흐름,변화,고객의 니즈가 무엇인가를 면밀하게 짚어낼 줄 아는 통찰력과 직관력이 무엇보다 중요하다.조직의 위계질서도 중요하지만 21세기는 조직원의 능력을 중요시하는 만큼 늘 창의적이고 능동적이고 긍정적인 열린 사고가 필요하다.조직원간에 수평적인 업무 협의 및 업무분담으로 돌아가는 시대이기에 직급이 높든 낮든 자신이 소(小)사장이라는 자부심을 갖고 자기 밥벌이 이상으로 뛰고 찾아 다니면서 목표치 이상으로 성과를 이루고 조직과 회사에 커다란 기여를 한다면 누구든 연공에 관계없이 승승장구할 수 있다는 장점과 매력이 있는 것이다.이러한 시대에서 태만하고 관료적인 타성에 젖는다면 도태되기 십상이다.
 

<적의 칼로 싸워라>라는 타이틀만 보아도 조직원으로서 경영인으로서 뭔가 다르게 해야만 한다는 강력한 메시지가 담겨져 있음을 시사해 주고도 남는 말이다.갇혀진 울타리 안에서만 뱅뱅 돌면서 주어진 밥그릇만 챙긴다면 안될 것이다.시시각각으로 변화해 나가는 시장의 흐름과 복병과 같은 경쟁사의 전략을 제때 파악하지 못하고 자만과 방심으로 일관한다면 기업과 조직은 밀려오는 쓰나미에 폭삭 무너지고 말 것이다.기업 경영인으로서 진정한 고수는 자신의 허리춤에 꽂은 칼은 절대 피를 흘리지 않고 적의 칼을 낚아 채어 그 칼로 적을 쓰러뜨리고 적군을 항복하게 하는 전법이 아닐까 한다.
 

삼성전자,소니코리아,한국코카콜라에 이르기까지 오랜 기간 기업에 몸담으면서 겪어 왔던 현장의 생생한 경험의 소리를 독자들에게 전해 주고 있는 이 글은 딱딱한 경영이론보다는 살아 있는 현장의 소리가 보다 생득적으로 살아 넘친다.평범함을 넘어 독특한 재치와 유머로 위기의 상황을 극복한 이야기부터 고인이 된 등반대장의 등로주의(登路主義)에 이르기까지 경영의 일선 전략이 무엇인가를 제대로 보여 주고 있다.비단 기업경영과 무관한 일을 할지라도 이명우저자의 에피소드를 듣고 있노라면 저절로 수긍이 간다.만일 절체절명의 순간이 찾아 왔을 때 '나'라면 어떻게 대처할지를 역지사지로 생각하지 않을 수가 없다.
 


협상은 '강제하는 것'이 아니고 '설득'해 '양측의 조화'를 이뤄내는 것'이다. -본문 -

 
협상은 나와 상대가 원하는 바가 다르기에 합리적으로 조율해 최선의 타결을 만드는 것이 최선일 것이다.자신의 입장을 중심으로 하되 결렬되는 것을 방지하기 위해서는 합리적인 절충안을 찾고,마지막에 웃으며 악수할 수 있는 협상의 장이 중요하다는 것인데 저자가 말하는 좋은 협상의 조건은 다음과 같다.베트나(Best Alternative to Negotiated Agreement) 즉 협상이 결렬됐을 때 차선으로 취할 수 있는 대안을 이용하고,협상에 대한 정보를 많이 알고 그것을 활용해 더 많은 기회를 얻거나,우리에게 닥칠 수 있는 위험을 최소화할 수 있도록 상대의 머릿속에 들어가고,협상결과가 향후 쌍방의 관계에 어떤 영향을 미칠지를 고려하는 협상 다음을 생각하라는 것이다.당장의 목표달성도 중요하지만 협상대상과의 지속적이고 우호적인 관계 형성도 매우 중요하게 고려해야 하는 사항이다.
 

조직원으로서 기본적인 자세와 태도의 요건으로서 효과적인 변화경영의 IBEST 운동은 매우 인상적이면서 실천가능한 덕목이라고 생각한다.당장 지금부터 업무용 테이블 위에 붙여 놓고 자신에게 주문을 걸어 보는 것이 좋을 것 같다.
 


I : 남에게 요구하지 말고,나부터 변하자.
Basic : 가장 기초적인 것부터 시작하자.
Easy : 어려운 것보다 쉬운 것부터 시작하자.
Small : 큰 것 대신 작은 것부터 시작하자.
Today : 내일 말고 오늘부터 시작하자.

 
시장은 늘 새롭고 신선한 것을 요구한다.기업의 브랜드 이미지도 중요하지만 소비자,고객의 뼈속 깊게 각인되어 있는 고객만족의 가치가 더욱 중요하다.그렇게 잘 나가던 코닥,노키아,소니아가 부동의 1위에서 물러난 이유는 '승자의 덫'에 자만심으로 빠져 있었다는 점이다.소니는 아날로그에서 디지털로 넘어오는 시점에서 자신들이 평면TV 로의 이행을 늦춘다면,시장의 흐름도 그에 맞추리라 여겼던 것이고,코닥과 노키아는 디카와 스마트폰에 대한 아이디어를 먼저 냈음에도 불구하고,이전 제품들의 성공에 자만심으로 가득차고 그들이 계속 승자일 것이라는 오만과 그릇된 판단이 결국 시장에서 도태되는 참패를 맛보아야 했던 것이다.
 

변화무쌍한 시장의 흐름과 치열한 경쟁사의 전략이 대두되는 싯점에서 현재의 승자가 오래 그 자리를 유지하고 발전시켜 나가기 위해서는 늘 깨어 있어야 하고,자기혁신을 할 수 있도록 자기잠식(Cannibalize)해야 하고,과거의 성공방식은 아예 지워 버려야 한다고 강조한다.나아가 고(故)박영석 산악인의 등로주의를 예를 들고 있는데,그것은 정상 정복이라는 목표를 떠나 남들이 가보지 않은 등로 즉 다양한 산악 코스를 개발하려는 모험과 도전,탐험이라는 정신을 일깨워 주고 있다.절제할 수 있는 성장,저버리지 않는 고객과의 약속,돈으로 사지 않는 브랜드,협력업체와 진정한 상생 추구,직원들에게 회사에 대한 자긍심 고취가 바로 등로주의 경영의 원칙이다.늘 '왜' 경영을 하는지를 알게 되면 '무엇을','어떻게' 경영할 것인지가 머리 속에 그려지고 일을 '업'으로 삼으며 효율적인 업무 성과를 이루어 낼 수가 있으리라 생각한다.
 

남다른 가치를 창출해야만 살아 남는 세상에서 저자는 '다름'의 경영을 이론과 경험을 균형과 조화를 적절하게 섞어 가기에 현장감과 생동감이 있어 경영실전으로 삼기에 충분하다.몸값,제품값,기업의 가치를 올리는 길은 남과 다른 길을 찾고 창출하는 과정에서 고객과 소비자를 감동시키고 그 빛이 진가를 보리라 생각한다.

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  경영을 성공적으로 수행하기 위한 키워드는 '다름' 또는 '차별화'라고 생각한다. '다름 경영'이란 성과를 내기 위해 무엇을 다르게 할지, 어떻게 다르게 할지, 언제 다르게 할지, 누구와 다르게 할지를 고민하고 실행하는 경영이다.
 
  그리고 비즈니스에서 적의 칼로 싸운다는 것은, '기존의' '시장의' '타인의' 전략과 전술, 상품과 서비스를 '자신의 방식'대로 해석해 새롭게 활용한다는 뜻이다.
 
  시장은 늘 새로운 제품, 새로운 서비스, 새로운 승자를 갈구하고, 이에 많은 비즈니스맨들과 기업들은 '새로움'을 추구한다. 하지만 새로움이란 '세상에 없던 것'이라기보다 '세상에 있던 것을 새롭게 활용하는 것'에 가깝다. 즉 비즈니스에 있어 적의 칼로 싸우란 말은 세상에 있던 것들을 자신만의 방식으로 활용해 새로움을 탄생시키고, 남과 다른 가치를 창출하라는 의미다.
 
  기업이든 개인이든 '업의 개념'을 모르고서는, 그 일을 제대로 수행할 수 없고, 업의 개념을 어떻게 파악하느냐에 따라 실제 업무방식이나 전략이 달라질 수 있다. 업의 개념이란 자신이 다루는 제품이나 서비스가 무엇인지에 대한 명확한 정의이고, 나아가 자신이 하고 있는 일이 무엇인지에 대한 깊은 성찰이다.
 
  제아무리 혼자서 열심히 노력한다고 해도, 시장과 동떨어진 노력으로는 아무런 성과도 얻을 수 없는 것이 비즈니스다. 소비자가 원하는 것을 찾아내는 것, 시장이 어디로 어떻게 흘러가는지를 간파하는 것, 그것이 바로 마켓 센싱의 핵심이다. 다시말해 마켓센싱이란 지금 우리 회사가 속한 시장이 어떤 곳인지, 그곳이 어떻게 변하고 있는지를 발 빠르게 파악하고 능동적으로 대처하는 역량을 말한다.
 
  창조성은 아무리 강조해도 지나침이 없다. 그러나 고객이 원하지 않는 창조는 연구실의 프로토타입은 될 수 있겠지만, 사업의 대상은 되지 못한다. 유능한 개발자는 세상에 없는 것을 만들고 싶어하는 창조본능을, 소비자의 니즈를 찾으려는 아웃사이드인의 관점과 잘 조화시키는 사람이다.
 
  창조경영이 경영의 화두로 떠오른 지 오래지만, 여전히 많은 조직이 쉽게 실현되지 않는 창조와 창의를 갈구하고 있다. 어떻게 경영할 것인가를 고민할 때, 가장 먼저 '생각경영'을 거론하게 된다. 이유는 생각을 바꾸지 않고는 세상은커녕 조직이나 개인조차 바꿀 수 없기 때문이다.
 
  대부분의 사람들이 새로운 기회, 새로운 시장, 새로운 비즈니스 모델을 찾기 위해 분투하지만, 새로움은 새로운 곳에 없다. 새로운 기회를 찾기 위해서는 세상에 없는 것에 대한 관심이 아니라 세상에 있는 것에 대한 고민이 필요하다.
 
  발상을 전환하고 새로움을 탄생시키는 것은 경영의 첫번째 방법론이다. 하지만 이것이 '실행'으로 이어지지 않는다면 아무런 소용이 없다. 새로운 생각을 어떻게 제품으로 실현시키고, 어떤 홍보와 마케팅을 통해 고객에게 알리며, 결과적으로 브랜드를 어떻게 구축할 것인지, 체계적인 전략이 필요하다.
 
  고객의 심리를 꿰뚫고 그 심리에 부합하는 제품이나 서비스를 제공하는 것이 고객과의 소통경영을 위한 출발이라면, 고객의 감성을 자극하는 홍보와 마케팅으로 그들의 마음을 사는 것은 소통경영의 완성이다.
 
  소통경영이란, 단순히 조직경영에만 국한되지 않으며, 진정한 소통경영이란 구체적인 비전으로 조직을 움직이고, 거래처와도 긴밀하게 공조하며, 소비자의 마음을 읽고 사는 총체적인 소통을 뜻한다.
 
  모든 기업들은 지속가능경영을 꿈꾼다. 그리고 '무엇을' '어떻게' 경영할 것인가의 이야기는 지속가능경영을 위한 토대라고 할 수 있다. 또한 '왜 경영하는가'에 대한 고민은 비즈니스맨이 일하는 이유며, 기업이 사업을 하는 근본적인 이유에 대한 통찰이고, 조직을 이끄는 하나의 비전을 찾아내는 일이기도 하다.
 
  우리는 어떻게 이 무한경쟁의 세계에서 살아남을 것인가. 답은 생각보다 어렵지 않다. 우리에게 요구되는 무수한 요건들을 꿰뚫는 하나의 본질을 파악한다면, 그것들을 충족시키는 일이 가능하다. 하나의 본질이란 바로 '다름'이다. 창조와 창의란 기존과는 다른 것을 의미하며, 차별화란 남과 다른 것, 혁신은 지금까지와 다른 것을 뜻한다. 즉 '무엇'과 '누구'와 '언제'와 다르냐에 따라 그 용어가 달라질 뿐, 결국 가장 중요한 것은 '달라야 한다'는 사실인 셈이다. 그것이 지금 우리에게 필요한 화두로 '다름경영'을 이야기하는 까닭이다.
 

 
[저자소개]
 
저자 이명우
- 서울대 문리대를 졸업하고 미국 와튼스쿨 경영대학원에서 MBA(경영학석사), 한양대학교에서 경영학박사 학위를 취득했다. 1977년 삼성전자에 입사해 24년간 근무하면서 주로 해외 영업을 담당한 마케팅 전문가다. 삼성전자 유럽 컴퓨터 판매법인장, 본사 해외본부 마케팅팀장을 거쳐 미국의 가전사업을 총괄하는 부문장으로 활약했다. 특히 삼성전자의 북미시장 진출에 앞장서 대형 유통업체와 거래를 성사시키는 등, 국내에서도 드문 해외영업 전문가이자 유통 전문가로 실력을 쌓았다. 미국에서 근무할 때는 현지에서도 경영능력을 인정받아 1999년에는 컨설팅기업 ADL이 미국 가전업계 발전에 공헌한 사람에게 수여하는 ‘국제휴머니테리언상(S . David Feir International Humanitarian Award)’을 수상했다. 또 2001년에는 아시아인으로는 처음으로 미국 전자공업협회(EIA) 산하 관리자이사회 멤버로 지명되기도 했다.2001년 말 삼성전자의 경쟁사인 일본 소니로 스카우트돼 소니코리아 사장이 됐다. 당시 아시아 태평양 지역 최초의 현지인 출신 소니 최고경영자로 화제에 올랐다. 2006년에는 미국 제조업체인 한국코카콜라보틀링의 회장을 역임했고, 2007년에는 국내 제조업체 레인콤으로 옮겨 대표이사와 부회장을 지냈다. 고려대학교 경영대학 겸임교수, 한국 다국적기업 CEO 모임(KCMC) 부회장, 한국능률협회 이사 등을 역임했으며, 2010년 가을 학기부터 한양대 경영대학 특임교수로 재직중이다. 대기업과 중소기업, 국내기업과 해외기업, 전자회사와 소비재회사 등 33년 동안 다양한 현장에서 쌓은 경험과 첨단의 경영이론을 화학적으로 결합해, 2012년 1월부터 조선일보에 ‘이명우 교수의 경영수필’이라는 칼럼을 연재하고 있다. 경영수필은 수필처럼 친근하고 쉬운 글로 딱딱한 경영의 원칙과 이론을 설명하는 새로운 장르. 정글과도 같은 글로벌 경쟁환경에서 산전수전, 공중전까지 다 겪은 백전노장으로서, 또 이론을 체계적으로 공부한 경영학 박사이자 후학을 양성하는 교수로서, 경험과 이론을 절묘하게 조화시킨 그의 글은 ‘살아 펄떡이는 체험적 경영지식이 강력한 인사이트를 준다’는 평을 들으며 많은 독자의 사랑을 받고 있다.
 

 
 
 
 
 

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우선 현재는 한양대에서 교수 생활을 하시고 있는 저자의 직장 경력이 눈길을 끈다. 삼성전자 마케팅팀장, 소니코리아 사장, 한국코카콜라보틀링 회장, 레인콤 부회장, 그리고는 경영관련 단체와 대학에서의 생활이다. 회사원의 입장에서 한 군데라도 다녀보고 싶은 직장들을 두루 섭렵했다.
 
그런 저자의 오랜 회사 생활에서 얻은 경영과 사업의 노하우와 경험이 학문 연구와 교수 생활을 통해 얻은 지식들과 결합하여 멋진 경영 서적을 만들어낸 것 같다. 실전에 즉시 적용할 수 있는 살아있는 경영 지식이라는 생각이 든다.
 
책의 제목이 또한 눈길을 끈다. 벤치마킹, 글로벌스탠다드 등 연관되는 용어들이 있지만 '적의 칼'이라는 비유가 재미있다. 경영과 사업 현장이든, 정말 전쟁터이든 삶을 살아가면서 우리는 상대방으로부터 배우게 되며, 그렇게 상대방으로부터 배우는 것들이 우리의 자산이 될 수 있다.
 
어떤 일을 함에 있어서, 그저 맹목적으로 행하기 보다는 그 과정에서 뭔가를 배우고, 또 그러한 배움을 남들에게 전달한다는 것, 훌륭한 일인 것 같다. 그런 점에서 특히 훌륭한 책이다.

[de*****]

제목에서 느껴지는 강렬함으로 이 책을 읽게 되었다. 국내외 굴지의 회사에 CEO로서의 경험을 바탕으로 쓴 이 책속에서는 단순히 모호한 이론과 설명으로 혹하게 하는 책이 아닌 기업 현장에서 거친 투사처럼 산 경험들을 그대로 녹아내린 책이라는 생각이 들었다. 기업의 하는 業의 개념으로 출발하여 지속가능한 경영을 하는 방법을 설명하는 것으로 종결하는 이 책의 구성은 기업을 경영한다는 진정한 의미와 방법을 단계별로 설명해주고 있다는 느낌을 받았다.
 
침몰하는 소니와 급성장한 애플의 차이를 무얼까? 단순히 시기를 잘 만나서가 아니라 기업안에서 제대로 이루어지지 못한 의사소통이었다는 내용에 사뭇 놀랐다. 눈부신 혁신도 기업안에서 팀간의 실적 이기주의로 공유되지 못하면서 최고의 기술이 제대로 구현되지 못하고 사장되어버리는 '사일로 경영'이 바로 그 원인이 아닐까 묻고 있다. 결과 지상주의에 빠져버린 기업들에게 성공과 실패를 떠나 그 과정에 의미와 중요성을 두라는 '등로주의 경영'을 주장하는 그의 경영철학은 우리에게 새로운 관점을 제시하고 있는 듯 보인다.
 
급격히 변화하는 경영 현장속에서 영원한 승자나 원조효과도 없었다. 핸드폰이라고 하면 최고로 칭송받던 모토로라와 노키아도 스마트폰으로 변화하는 트렌드를 따라가지 못하고 결국 실패자로 추락하는 모습속에서 오늘의 성공이 내일의 성공을 의미하는 것은 아니라는 생각이 들었다. 어려운 경영이론이 아닌 쉽게 이해하고 표현되는 말로 표현한 이 책은 쉽게 경영은 이것이구나 생각을 들게 했다.
 
이 분처럼 다양한 경영 경험을 해보고 싶다는 생각이 들 정도로 재밌게 흥미있게 읽은 책인 듯 싶다.

[sw*****]

기존 경영 전략서와 달랐다. 이명우 교수는 간단한 개념을 어려운 용어로 표현하지 않는다. 이 책에는 실제 협상 테이블에서 저자가 나눈 대화가 그대로 녹아 있다. 소니와 나이키, 애플, 삼성을 비교할 때도 저자의 경험이 더해져 읽을 맛이 난다.
이명우 교수는 삼성전자 글로벌 마케팅 팀장에서 시작해 소니코리아 사장, 한국코카콜라 회장, 국내 중소기업 레인콤의 대표 이사를 역임했다. 여기에 한 가지 흥미로운 사실이 있다. 아마 그는 전자회사와 소비재회사, 대기업과 중소기업, 글로벌 기업과 국내 제조업체를 모두 겪어본 몇 안 되는 사람 중 하나일 것이다. 이 책이 보편성을 갖는 이유가 여기에 있다.
저자가 33년간 발로 뛰며 생생히 기록한 (거의 체험 수기에 가까운) 이 책은 그 자체로도 섬광 같은 지혜를 주지만, 이에 그치지 않고 파편적인 경험을 재구성해 일반화를 해냈다. 대학에서 경영학 이론을 가르치는 교수답게 자신의 경험을 쉬운 개념으로 이론화해내는 능력도 탁월하다. 원래 대가들은 문제의 본질에 곧바로 접근해 대중에게 쉽게 전달할 줄 안다.
이 책은 마케팅 고수가 33년 동안 갈고 닦은 현장의 노하우를 갈래에 따라 묶고 정리해 단 한 권에 집약해 낸 책이다. 작은 경영학개론서라 불러도 좋을 것이다.
이명우 교수는 일관되게 경영의 본질은 "다름"에 있다고 강조한다. 뜬구름 잡는 얘기를 늘어놓으려는 것이 아니다. 무엇을 달리할 것인가, 어떻게 다를 것인가, 누구와 다를 것인가를 답하기 위해 다양한 전략과 전술을 기획해 독자들에게 내 놓는다. 그가 제시하는 다양한 사례를 듣고 있으면 저마다 몸담은 직장에 적용할 아이디어가 번뜩일지도 모르겠다.
소비자의 불만을 역이용 하는 방법,제품의 약점을 강점으로 활용하는 방법,유통채널을 홍보채널로 활용하는 방법,유통 파트너와 절차적 공정성을 담보할 수 있는 방법,'집단적 몰입(Collective commitment)'을 끌어내는 조직문화를 형성하는 방법등등.
성공하는 직장인이라면 꼭 알아둬야 할 내용이 곳곳에 박혀있다.
그가 삼성의 유럽 컴퓨터 판매 책임자로 있을 때였다. 이건희 회장이 유럽지사에 방문 와서 총무에게 저자를 원래하던 가전제품 담당자의 위치로 돌려보내라고 지시한 사건이 있었다.  대신 유능한 컴퓨터 전문가를 뽑아서 다시 그 자리로 보내라고 한 것이다. 당시 저자는 이것이 최후변론이라 생각하고 한 마디를 던진다. 그가 던진 한마디는 이 회장의 마음을 돌려놓았고, 그의 '최후 진술'은 그를 다시 제 위치에서 일할 수 있게 만들었다.
"그런데 제가 한 6개월 정도 일하다보니, 제가 이전에 하던 가전제품 영업이 건어물 장사라면 새로 시작한 컴퓨터 영업은 생선 장사 쯤 된다는 감을 익힌 것 같습니다. 제게 기회를 주신다면 생선 장사를 제대로 한번 해보고 싶습니다."
이건희 회장은 왜 마음을 돌렸을까. 건어물 장사와 생선 장사라니, 이런 비유가 왜 통했을까. 그 까닭을 이 책의 ‘업의 개념’ 파트에서 확인할 수 있다.

[sh*******]

협상의 고수가 알려주는 현장노하우 에피소드가 인상적이었다.
 
저자가 삼성전자에서 일하던 시절 이건희 회장과 나눈 대화라든지, 실제로 미국에서 협상테이블에서 오고간 이야기가 그대로 들어있는 것이 도움이 많이 되었다. 실제로 협상에 성공하는 법을 알려주는 책들이 인하는 오류가 -'말로는 무언들 못하리오.'- 그저 시키기만 했지 정말 어떻게 받아치는지 알려주지는 않는다. 그런데 이 책에는 그러한 성공적 협상들의 대화가 고스란히 들어가있다.
 

협상만 보여주지 않는다. 저자가 실제로 성과를 올렸던 경영의 지표들을 본문에 넣어 도움을 받을 수 있게 했다. 마케팅을 하지 않는 직원이라도 회사생활을 하는 사람이라면 꼭 읽어보면 성장할 수 있을 것이라 생각한다.

스토리가 꽤 재밌는 경영서다. 경영서도 스토리가 없으면 교과서 같다. 이건 책읽을 맛이 좀 난다.